La Estrategia Española de Apoyo Activo al Empleo 2025–2028 constituye el marco de planificación que debe orientar la evolución del Sistema de Empleo durante los próximos años.
Se trata de la primera estrategia plenamente alineada con la Ley 3/2023 de Empleo, nacida con el objetivo de “convertir a la empleabilidad en un derecho subjetivo y garantizar unos servicios personalizados y específicos manteniendo criterios de equidad e igualdad entre todas las personas“.
Como comentaba en el post https://pauhortal.com/estrategia-de-empleo-2025-2028-vamos-en-serio/ publicado en el momento de su publicación (julio 2025) se trata de un documento que propone, sobre el papel, una partitura diferente a las escritas en el pasado. Me planteaba incluso se si trataba de una mera actualización o de un cambio total. “¿Estamos ante una transformación real o ante otra coreografía más?” Una pregunta que no tiene respuesta fácil.
Llevamos en la Fundación Ergon algunos meses trabajando en la elaboración de un informe sobre ella. Un informe que (como consecuencia de la acumulación de tareas que tenemos esperemos vea la luz en la primavera del año próximo). En este contexto nos surgen una serie de consideraciones que me llevan a redactar estas reflexiones, evidentemente bajo mi responsabilidad exclusivamente individual.
La Estrategia supone un marco de referencia que debería de impulsarnos, a encontrar el mix adecuado entre innovación, eficiencia y derechos digitales. Y ello sin olvidarnos de la necesidad de avanzar en lo relativo a las medidas a aplicar al tratamiento del cada vez más relevante reto (tanto en términos cualitativos como cuantitativos) del desempleo estructural. Supone avances relevante pero será claramente insuficiente si no existe una voluntad y el impulso necesarios para aterrizarla en acciones concretas que nos permitan afrontar con rigor y eficacia los retos que tenemos delante.
Y es evidente que ni la situación política ni la realidad de un mercado de trabajo con datos positivos a menudo enmascaran la realidad que hay por debajo no son los mejores elementos para afrontarlos.
Los capítulos III y V del documento adquieren una especial relevancia. El primero define la arquitectura estratégica del sistema —visión, metas y objetivos— mientras que el segundo aborda los mecanismos de gobernanza, seguimiento y evaluación que deben garantizar su implementación. Sin embargo, un análisis detenido de ambos capítulos permite identificar una tensión habitual en muchas políticas públicas: la distancia entre el diseño estratégico del sistema y su capacidad real para producir resultados transformadores.
Una arquitectura estratégica ambiciosa
El capítulo III plantea un modelo centrado en las personas, basado en la personalización de los servicios, el acompañamiento en las transiciones laborales y una mayor conexión con las necesidades del tejido productivo. Define un conjunto de metas orientadas a mejorar la empleabilidad, reforzar la intermediación laboral, ampliar la cobertura de los servicios de empleo y consolidar redes de orientación profesional.
Sin embargo, el documento también presenta algunos silencios relevantes. Uno de ellos es la escasa referencia explícita al papel de la inteligencia artificial en la transformación de los servicios de empleo. Un hecho resulta especialmente llamativo en un momento en el que ésta ya está transformando ámbitos como la intermediación laboral, el análisis del mercado de trabajo, la identificación de competencias o la orientación profesional personalizada. Hoy existen herramientas que son capaces de analizar trayectorias laborales, identificar patrones de empleabilidad o anticipar necesidades de cualificación en competencias y habilidades.
La verdadera transformación del Sistema de Empleo no vendrá únicamente de la digitalización de los procedimientos administrativos, sino del rediseño de los procesos de intermediación y orientación apoyados en sistemas avanzados de análisis de datos y recomendación inteligente. En este sentido, el hecho de que el concepto de inteligencia artificial apenas aparezca de forma explícita en el documento refleja una cierta distancia entre la velocidad de las transformaciones tecnológicas y el ritmo de adaptación de las políticas públicas.
Propósitos frente a resultados reales
Este mismo capítulo establece con claridad lo que denomina “propósitos estratégicos del Sistema de Empleo“. Sin embargo, la experiencia acumulada en las últimas décadas invita a recordar una distinción clásica en la gestión pública: la diferencia entre los propósitos y los resultados finalmente alcanzados. Mientras que los primeros definen y orientan la dirección del cambio; los resultados, en cambio, reflejan su impacto real en el mercado de trabajo. Durante años, las políticas activas de empleo han formulado objetivos ambiciosos sin disponer, a menudo, de los instrumentos suficientemente robustos para medir su eficacia o reorientar los programas en función de los resultados obtenidos.
En este sentido, el capítulo V introduce un elemento relevante al reforzar los mecanismos de seguimiento y evaluación del Sistema. La Estrategia plantea mejorar los indicadores, desarrollar cuadros de mando compartidos y avanzar hacia una gestión basada en evidencia. No obstante, el verdadero desafío consiste en convertir la evaluación en un instrumento real de gobernanza, capaz de orientar decisiones estratégicas, redistribuir recursos y escalar aquellas iniciativas que demuestren mayor impacto.
En última instancia, el reto no consiste únicamente en mejorar las políticas activas, sino en construir un sistema capaz de anticipar y gestionar las transiciones laborales en una economía cada vez más compleja y dinámica.
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