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Cada vez tenemos mayor conciencia de que vivimos en un mundo interconectado e interdependiente.

Asi inicia Karitte Alegria unas reflexiones accesibles en https://medium.com/@karittealegria/gestión-en-entornos-de-complejidad-e-incertidumbre-925e8d8b75a8 y en las que pone en evidencia que la crisis del Covid19 nos ha llevado a un mundo mucho más complejo, en el que no hay nada que previsible, donde todo está conectado, etc. Desde el punto de vista organizativo este nuevo entorno nos lleva a la urgencia de implantar nuevas formas de gestión. 

Recordemos que en el siglo pasado y todavía en muchas organizaciones hoy (tanto en el sector privado como en el público) lo que prevalece todavía es un orden basado en una estructura jerárquica, adecuado para gestionar por compartimientos estancos “silos” y en lo que todo es independiente y predecible. Y resulta que el mundo hoy no es así.

Karitte señala que hay muchas maneras de representar la hiperconectividad de las estructuras y las organizaciones humanas.  Afirma que “personalmente, me gustan los ejemplos de la naturaleza, están vivos, (si pensamos en el) mar (somos conscientes) que es un entorno incierto, no dominable, no gestionable, sin embargo, aprendemos a navegar, o a surfear, a remar, y/o bucear (…) adquirimos maestría en diferentes técnicas para poder desenvolvernos en el medio. Es algo más parecido a un arte, donde vamos tomando las decisiones a medida que emergen las circunstancias”

En sus reflexiones hace referencia al modelo Cynefin desarrollado por Dave Snowden, hace ya más de 20 años., que está pensado en poder “dar sentido” a la complejidad para actuar. Cynefin es una palabra gaélica que significa habitat, conocido, familiar…. Snowden usa el término para referirse a la idea de que todos tenemos conexiones de las cuales no nos damos cuenta lo que hace que hoy algunos métodos y herramientas (que eran válidos en el pasado) ya no funcionan.

Para ello nos puede ser de utilidad entender la estructura de los escenarios siguientes:

  1. Obvio /Claro: aquellas situaciones evidentes donde conocemos las reglas y sabemos lo que hay que hacer. Solo toca reconocer la situación y actuar. Aquí se destacan las mejores prácticas. (Conocimientos conocidos)
  2. Complicado: son situaciones en las que se requiere un conocimiento experto para reconocer la situación. Requiere análisis previo para poder dar una respuesta porque hay varias respuestas posibles. Aquí se destacan las buenas prácticas. (Incógnitas conocidas).
  3. Complejo: Son escenarios que no podemos explicar de antemano y sólo podemos comprender mientras avanzamos en pasos cortos. La relación entre las partes del sistema es nueva y aún no conocemos los patrones. Aquí lo que toca es probar en iteraciones cortas, experimentar. Las prácticas son emergentes. (Incógnitas desconocidas)
  4. Caos: Existe una relación, pero no la conocemos, lo que se debe priorizar es la acción para atender lo fundamental, para cortar la hemorragia. Ya habrá tiempo después de analizar qué se ha estabilizado y actuar para pasar de lo caótico a lo complejo. Aquí se dan prácticas innovadoras. (Demasiada confusión)

En el centro de todos los dominios hay un lado oscuro que podemos definir como «desorden». Un lugar en el que no hemos logrado identificar el contexto en el que estamos operando y en el que seguimos utilizando herramientas y métodos equivocados. ¿Os suena? Karitte, que ha practicado el rugby en la alta competición pone el ejemplo de este deporte para experimentar sobre estos 4 escenarios. Os propongo que sigáis el artículo cuya referencia os incluyo en este post.

Disponemos de la perspectiva suficiente para tomar consciencia que, como auguró Stephen Hawking, el siglo XXI se definirá por el concepto de complejidad. Nuestras organizaciones no son máquinas, son sistemas complejos actuando en un entorno de alta complejidad que nos obliga a cuestionar nuestras certezas, cambiar nuestra perspectiva, modificar la forma de analizar los problemas y de plantear las posibles soluciones.

Ahora es el momento de evolucionar en nuestras formas de pensar, de organizarnos, de operar y por qué no decirlo, de sentir. Como escribe Emanuele Rapisarda «sentir implica usar todos los receptores de tu cuerpo. Implica utilizar todos los sentidos de tu organización: personas, conocimiento, relaciones, tecnologías, flujos de dinero.”

En este contexto muchas organizaciones han comenzado ya a entender la necesidad de evolucionar su capacidad para ser cada vez más sensitivas y más adaptativas. Esto es, ¿Más humanas?, ¿Más vivas?, ¿Más relacionadas con su ecosistema?.