Todos hablamos hoy bigdata, de la gestión del dato, de transformación digital, (e incluso de transformación cultural) y de su aplicación al conjunto de actividades que se desarrollan en el marco de las organizaciones.Y esta necesidad resulta también de evidente aplicación a todos los aspectos relacionados con el ámbito de los RRHH y/o la gestión de las personas.
Una implantación que hoy es un reto al que hay que atender, sí o sí, si lo que deseamos es actuar como motores de la transformación digital de nuestras organizaciones, impactar en nuestra cultura, colaborar en el desarrollo de las nuevas estructuras de liderazgo, de los nuevos ámbitos de formación y desarrollo de los equipos y contribuir activamente en los procesos de atracción, reclutamiento y retención del talento. Ideas sobre las que he reflexionado en http://pauhortal.net/blog/transformacion-lo-que-nos-espera/ o http://pauhortal.net/blog/retos-en-capital-humano-para-2018/
En este post mi intención no es otra que la de introduciros algunos elementos sobre los que reflexionar antes de iniciar un proceso de implantación de estas herramientas en vuestras organizaciones destacando que ésta deba de hacerse sin miedos aunque es probable que exija una transformación a fondo de la función en general y del rol del líder del área en particular.
He aquí, algunas ideas para afrontar con éxito este proceso:
Establecer un nuevo marco de relaciones con el área de tecnología.
Un proyecto de esta naturaleza exige establecer un nuevo marco de relación entre RRHH y el área que tradicionalmente se ha venido denominando como “de sistemas”, basada en todo caso, en establecimiento de una nueva dinámica interna en el que la tecnología deja de estar centrada en el “control” y para “especialistas” para centrarse en la colaboración y en poner el punto de vista central de la gestión en el usuario (empleados o estructura directiva).
Integrar a nuevos perfiles que asuman nuevos roles.
Este tipo de iniciativas requiere un rediseño de los elementos claves que fundamentan los procesos formativos y con total seguridad integrar en la organización a profesionales “disruptivos” que asuman la función de gestores de estas nuevas herramientas. Hemos de ser conscientes de que tendremos que manejar las reticencias internas (incluso dentro del departamento) simplemente por el miedo a lo desconocido.
Crear nuevos entornos relacionales.
Resulta mucho más fácil incorporar nuevas herramientas si generamos nuevos entornos de relación e información y con la incorporación del móvil como elemento clave para conformar nuevos entornos colaborativos de trabajo. Uno de los elementos clave en este aspecto es la crear entornos formativos digitales basados en la gamificación.
Diseñar y desarrollar nuevas competencias digitales.
Las organizaciones han de diseñar y adaptar nuevos modelos de competencias incorporando conductas que impulsen la participación activa de los colaboradores en las nuevas dinámicas. Estos ajustes, al margen de facilitar la implantación efectiva de estos nuevos enfoques, permitirán enriquecer los puestos agregándoles nuevos roles y responsabilidades y favorecer nuevas oportunidades de desarrollo y en definitiva la empleabilidad de los equipos humanos.
Seguir favoreciendo una estrategia de individualización en las relaciones laborales.
Los tiempos de la gestión tradicional de las relaciones laborales en el ámbito de los RRHH ha terminado. Los nuevos sistemas han de permitir detectar, conocer e implementar soluciones personalizadas que atiendan a las necesidades y motivaciones de cada uno de los colaboradores de una organización. Ello favorecerá en gran manera las estrategias de retención, compromiso y motivación y permitirá crear estructuras salariales “a la carta” y unas nuevas dinámicas de auto-gestión de servicios.
Crear estructuras y entornos laborales que faciliten la conciliación.
Las nuevas plataformas, el trabajo en red y el acceso a los nuevos aplicativos “cloud” consolidarán el proceso de cambio en las estructuras (espacios físicos), los entornos laborales (horarios, compromisos presenciales etc) facilitando nuevas dinámicas basadas en las jornadas flexibles y permitiendo, excepto en las actividades dedicadas exclusivamente a la atención a las personas, la autogestión de las contribuciones laborales por parte de los colaboradores. Todo ello puede ser una excelente herramienta para consolidar los procesos de desarrollo personal y de retención del talento.
Hasta aquí lo que yo denomino elementos estratégicos. Dicho esto conviene señalar que los especialistas afirman que para implantar un sistema de big data o de gestión de datos en RRHH caben dos alternativas que deberán de analizarse en relación al uso o los objetivos que pretendemos alcanzar.
La primera consiste en la creación de modelos propios creando herramientas de análisis que te permitan extraer datos (muchas veces alojados en diversos emplazamientos y en múltiples formatos). Exige definir métricas e informes, la búsqueda de los entornos en los que la información esté disponible y un proceso de formación y cambio cultural para su despliegue en la organización. El riesgo de esta alternativa es que requiere de una gran cantidad de tiempo personas e involucra directa o indirectamente un volumen muy relevante de costes.
La segunda consiste en el uso de alternativas de software ya diseñadas que incluyen desarrollos ya implementados en otros contextos o incluso en otros ámbitos distintos al del capital humano (lo que puede ser incluso positivo) y que permiten una adaptación a tus necesidades. Estas soluciones incluyen KPI´s y métricas de carácter general que pueden ser perfectamente aplicables a todos los contextos organizacionales. Son claramente de uso más simple, más fácil implementación y menor coste.
En línea con los mensajes en los que formulaba los retos para RRHH en 2018 estoy convencido de que estamos pasando de un entorno “teórico” sobre transformación digital a uno más práctico y que este tema sea ha convertido, ya, en el gran tema del año. Si he conseguido aportaros algunas ideas para ello estaré muy satisfecho.
Deja tu comentario