A veces es bueno dejar algún tiempo para repasar y revisar notas, preparar documentos y centrar ideas. Esto es lo que he hecho recientemente revisando las conclusiones del estudio que sobre la gestión de las reestructuraciones ha realizado hace algunos meses mi ex-empresa (CREADE) y el IESE-IRCO.
Aunque es un análisis suficientemente denso voy a referirme en esta articulo a las conclusiones que propone, en las que incorporaré, evidentemente, algunos comentarios o aclaraciones de mi propia cosecha.
El estudio introduce lo que denomina “Docecálogo para enfrentar la crisis” y que como se afirma en el mismo “constituirán un modelo de éxito para la dirección de RRHH ante una posible reestructuración en la plantilla”.
1.- Tener en cuenta las habilidades de los empleados y considerar su posible reubicación interna. Un error frecuente es el despido de empleados que ya no son necesarios en su función actual, pero que poseen las capacidades y habilidades necesarias en otras áreas. A menudo las organizaciones no emplean el tiempo y recursos necesarios para evaluar las capacidades de los empleados de la plantilla y tratar de conjugarlos con las necesidades de la empresa tanto a corto como a largo plazo. Sin embargo no parece, como he escrito recientemente, que la reforma laboral recientemente aprobada favorezca este tipo de decisiones.
2.- Planificar adecuadamente las fases del proceso de reestructuración. Naturalmente, la organización necesita determinar de qué empleados debe prescindir, por qué, cómo y cuándo, diseñando la planificación de todas las fases del proceso que den consistencia y fiabilidad al mismo. Es igualmente importante que las empresas, de manera paralela, desarrollen estrategias de comunicación de la situación. Para ello deben pensar y transmitir muy bien el mensaje global que van a dar al conjunto de los empleados, y en qué fases se van a plantear. La forma en que la empresa trate a las personas de las que tiene que prescindir va a influir directamente en los supervivientes. Si la empresa pretende retener su talento, deberá velar por mantener la confianza de los supervivientes con el llamado “contrato psicológico”, y transmitir una forma de actuar ética y justa.
3.- Utilizar instrumentos de comunicación directa y frecuente. La franqueza y claridad en las comunicaciones que se lleven a cabo acerca de la situación de la empresa y del sector suele ser la mejor herramienta en una situación de reestructuración. Los mensajes que aparezcan en la intranet o que circulen por correos electrónicos internos a los empleados deben ser claros, transparentes y gozar de credibilidad. Capitalizando estas tecnologías. las empresas pueden mantener al día a sus empleados sobre lo que está pasando en la industria, los cambios en el mercado referentes a la aparición de nuevas tecnologías y otros hechos que puedan ser relevantes para la competitividad de la compañía. Esta transparencia reduce el “efecto sorpresa” ante medidas de reestructuración.
4.- Comunicar la razón y los porqués de la necesidad y conveniencia de reestructurar la plantilla. La empresa debe transmitir a sus empleados que la reestructuración va a conducir a una mejora en la salud empresarial y va a garantizar la supervivencia de la empresa en el futuro. Esto aumentará la confianza y motivación de los supervivientes y facilitará la comprensión de la situación de los despedidos. Además, deben mostrar una coherencia en su actuación, poniendo de manifiesto su reducción de costes y austeridad en el período siguiente a la reducción de plantilla, para que los supervivientes no piensen que los trabajadores son el único gasto del que se puede prescindir.
5.- Gestionar con coherencia la comunicación externa y la comunicación interna. Supondría un grave error para la empresa que sus empleados conozcan por los medios de comunicación externos la situación de la empresa, o las medidas de reestructuración que ésta va a llevar a cabo. Una situación de este tipo generaría desconfianza. Por ello la empresa debe ser muy prudente en sus mensajes a los medios y debe anticiparse en la comunicación interna la situación de crisis.
6.- Actuar rápidamente tras la comunicación del mensaje. Si la organización no actúa rápidamente, puede perder la credibilidad de sus empleados y correr el riesgo de tener problemas de retención de personas clave. En caso de no actuar rápidamente, este hecho afectará a la comunicación interna informal y no controlada (rumorología), y por tanto, generará incertidumbre e influirá en la desmotivación y, finalmente, en la productividad de los empleados.
7.- Preparar a los directivos y al conjunto de la estructura. La organización debe poner un especial cuidado, tanto en la necesaria información a los directivos de todos los niveles de las medidas que se van a tomar, como en la formación de los directivos en la gestión del cambio. Se les debe proporcionar herramientas que les ayuden a anticiparse a las reacciones de sus empleados y sepan cómo alinearles con la nueva estrategia, así como ser convincentes en los mensajes que dan a sus subordinados. No podemos olvidar que la comunicación en cascada es una de las formas más utilizadas por las empresas. La cadena se puede romper por un punto débil y tener resultados desastrosos, la organización debe poner los medios para anticiparse.
8,- Ayudar y dar soporte a los mandos en la transmisión del mensaje. Reforzando el consejo anterior de la formación de los directivos, la dirección debe ser consciente de la tremenda dificultad y el enorme grado de estrés que supone la transmisión de mensajes de despido. Es frecuente que el sentimiento negativo y de culpabilidad del mando redunde en su propia insatisfacción y falta de motivación para permanecer en la empresa. La dirección debe mantener un compromiso aún más fuerte en estos momentos con la dirección de relaciones laborales de la empresa, prestando la ayuda necesaria. Que la empresa disponga de un plan social y de acompañamiento facilita en gran manera la comunicación del mensaje.
9.- Ayudar a los supervivientes en la adaptación al cambio. Proporcionar servicios de recolocación para los que se tienen que ir, no es sólo importante para éstos, sino que es vital para los que se quedan, ya que perciben el compromiso y la responsabilidad empresarial. De esta manera la empresa está generando sentimientos positivos e incrementando el compromiso por profesionalizar la desvinculación. Esto, sin embargo, no es suficiente, la dirección debe ser consciente de que el bienestar de sus empleados depende en gran medida del devenir de la empresa en el futuro. Por este motivo no puede pensar que ya tiene todo el trabajo hecho, sino que debe de llevar a cabo otras medidas que sean interpretadas como positivas por los supervivientes.
10.- Gestionar el proceso de forma consistente con la cultura organizativa. La reacción de los supervivientes es frecuentemente más positiva cuando la reestructuración se lleva a cabo de forma coherente con los valores y cultura organizativos. En momentos de cambio, es importante que la organización muestre a los supervivientes que su cultura no se ha modificado, y las actuaciones que están llevando a cabo son consecuencia de un entorno desfavorable o de una pérdida de competitividad que nada tiene que ver con su filosofía respecto a los empleados.
11.- Redefinir y rediseñar la continuidad. Hay que ayudar a los empleados a gestionar el aumento de carga de trabajo, ya que no siempre las reducciones de plantilla van vinculadas a “menos trabajo” o “mejora de los procesos”. Se debe definir una estrategia clara de cómo dar continuidad al trabajo o funciones que desarrollaban los que van a dejar la compañía, para evitar la percepción de desorganización o sobrecarga de trabajo de los que permanecen. Si no se tiene en cuenta este aspecto, se podría provocar una disminución en la productividad, una desmotivación de los que se quedan, y que a menudo sea necesario cubrir más adelante posiciones que han sido amortizadas.
12.- Aprender de la experiencia. La empresa debe aprender a prevenir. El alto coste humano y financiero de un proceso de reestructuración desgasta y las personas tienen memoria. La organización no puede, superada la situación de crisis, empezar a contratar “alegremente”, sino que debe tener una planificación razonable y una contención de costes en otras partidas que es mucho mejor eliminar antes de plantearse el proceso de reestructuración.
Aunque se podría pensar que nada es nuevo ni novedoso sí que me ha parecido de interés la estructura del mensaje y sus recomendaciones. Gestionar una reestructuración no va a ser fácil pero bajo estas premisas puede ser inclusive un éxito.
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