Mientras que estamos viviendo en entornos sociales cada vez más complejos seguimos intentando gestionarlos siguiendo esquemas del pasado.
El economista Ernst Schumacher llamó “divergentes” a los problemas que cuanto mayor es la inteligencia con la que se analizan existe una mayor probabilidad de que susciten soluciones contrapuestas. En un sentido análogo, Ronald Heifetz, ha definido como “adaptativos” a los problemas que carecen de soluciones técnicas protocolizadas por el conocimiento disponible. Pues bien, un número creciente de los problemas con los que nos enfrentamos responden a estas dos variables. Son divergentes y adaptativos. Y además exigen estructuras y competencias para su resolución de las que no disponen las estructuras actuales. Y esto tipo de problemas son hoy con los que se enfrenta el Sector Público.
Las realidades con las que nos enfrentamos, sobre las que estamos debatiendo en el seno del FORUM DE RRHH DEL SECTOR PUBLICO www.forumrrhhsp.com y para las que, lamentablemente, no hay fácil respuesta son las siguientes:
La presencia de nuevas demandas y necesidades sociales.
Las situaciones que estamos viviendo: pandemia, crecimiento de las desigualdades sociales, cambio climático, nuevos formatos laborales etc, reúnen altas dosis de complejidad e incertidumbre y, paralelamente, plantean escenarios poco propicios para la intervención de los actores económicos en condiciones de mercado. Podría decirse que los mercados se ocupan con éxito de un sinfín de problemas complicados, pero dejan cada vez más para el Estado los problemas complejos.
La cuestión es la de si un Sector Público burocratizado y basado en criterios organizativos del siglo XIX es capaz de dar respuesta a estas nuevas realidades de forma eficiente. Es lógico pensar que necesitamos un “nuevo sector público” que sea, probablemente, más inteligente, diverso y descentralizado, y sobre todo más colaborativo.
Fuertes tensiones sociales por el control de las estructuras de poder.
Siguiendo las reflexiones formuladas por muchos académicos (entre ellos Moises Naím) en el nuevo entorno las estructuras de poder se difuminan y se hacen cada vez más complejas. El poder ya no es lo que era. Atribuido tradicionalmente a las burocracias jerarquizadas –privadas o públicas- de gran tamaño, hoy lo encontramos disperso en una multiplicidad de “micro-poderes” que contrarrestan y minimizan la capacidad de influencia de las estructuras más tradicionales.
El desarrollo tecnológico al mismo tiempo que plantea incertidumbres, permite visualizar que en muchos ámbitos de la vida humana necesitamos respuestas globales. Frente a las pretensiones de preservar las diferencias (basadas en en criterios territoriales de soberanía y los culturales/lingüísticos), las respuestas globales serán cada vez más necesarias. El acceso o la ambición de acceder, por parte de miles de millones de habitantes del planeta, a una vida más plena, móvil e inter-conectada, está cuestionando todas las fuentes tradicionales del poder y creando, al margen de las tendencias populistas, entornos en los que la colaboración social será cada vez más necesaria.
Presencia de un proceso de innovación tecnológica imparable y exponencial.
Los cambios tecnológicos que los sistemas organizativos (públicos y/o privados) han conseguido incorporar o metabolizar en las últimas décadas son sólo la punta del iceberg. Los cambios van a ser exponenciales en materias como el bigdata, la robótica, la inteligencia artificial, la nanotecnología, y la neurociencia, entre otros.
La disrupción tecnológica alterará drásticamente los requerimientos que la sociedad dirige a las organizaciones y especialmente a las del sector público. Demandas que serán más evidentes en ámbitos como la salud, la lonjevidad, la educación y el aprendizaje, la seguridad, la movilidad etc. Y ello incidirá tanto en las competencias y perfiles de las personas, las formas organizativas y sobre todo en las formas de relacionarse con sus clientes/usuarios.
Cambios en las dinámicas de gestión y en las relaciones entre sectores.
Disponemos de organizaciones sobredimensionadas y centradas en el desarrollo de procesos o provisión de servicios que hoy son obsoletos o que pueden prestarse de forma mas eficiente utilizando mecanismos digitales. Esto es si cabe mucho más relevante para un sector público, que no tiene una presión a corto plazo en términos de resultados económicos pero que va a tener que asumir un mayor protagonismo que no tiene que conllevar necesariamente hacer más cosas. Los riesgos son evidentes. El Sector Público dedicado tradicionalmente a hacer cosas, más que a conseguir que las cosas pasen, y poblado todavía por extensos contingentes de trabajadores de cualificación media y media-baja, va a tener que afrontar sustanciales reconversiones de capital humano.
Internalizar las estrategias/inteligencia/y el control externalizando la gestión (prestación de servicios) parece la más adecuada orientación para que pueda dar mejor respuesta a las necesidades sociales.
Puesta en marcha de nuevos modelos organizativos y contractuales.
La brecha actual entre lo que lo que sabemos y los desafíos que debemos afrontar es descomunal y no para de crecer. En tiempos complejos e inciertos, la creación de valor se relaciona más con el conocer, aprender y liderar procesos que con el saber, hacer y/o producir. Y ello obligará tanto a cambiar los modelos organizativos y las formas de reclutamiento. No podemos seguir con un Sector Público basado en «silos independientes» y organizado bajo estructuras jerárquicas. La tecnología nos ofrecerá la oportunidad de diseñar estrategias soluciones y servicios mucho mejor focalizadas y basadas en la evidencia. El salto tecnológico exige, por otra parte, una fortísima inversión en conocimiento.
Esa inyección de inteligencia, será incompatible con los diseños homogéneos, rígidos, verticales y centralizados de las burocracias. El conocimiento, en especial cuando se halla sometido a dinámicas permanentes de actualización y aprendizaje, es poco compatible con la unidad de mando y las estructuras jerárquicas. Y todo esto es válido para el sector público como para las organizaciones privadas.
A modo de conclusión:
Aunque el futuro es por definición impredecible si queremos avanzar debemos dotarnos de nuevas estructuras de gobernanza pública en un entorno en que los Estados renuncien al mito de la autosuficiencia, y asuman la pérdida del monopolio en la creación de valor público. A excepción de algunas actividades específicas (seguridad, justicia, etc) el Sector Público debe dedicarse a analizar/promover y controlar, dejando la ejecución a aquellos que son más eficientes. Tendrá que reinventarse y ello va a suponer modificar sus modelos de relación y colaboración con una amplia diversidad de actores (individuos, academia, grupos de investigación, organizaciones sociales, empresas) situados extramuros de la fortaleza estatal.
En la sociedad del futuro es posible que los sistemas públicos tiendan a estar integrados por constelaciones de núcleos de conocimiento más pequeños, diversos y autónomos, regidos por reglas mucho más flexibles. La colaboración entre los entornos públicos y no públicos, pese a los ejemplos de mala práctica y los ataques fuertemente ideologizados que ha sufrido en España en los últimos años, formará parte del paisaje.
Como ha escrito Mariana Mazzucato, no son momentos para disyuntivas falsas o ideológicas entre estado y mercado. Por el contrario, la construcción de entornos avanzados de colaboración entre los diversos entornos se dibuja como la condición para afrontar con éxito los grandes problemas colectivos de nuestro tiempo.
Lo contrario, como nos muestra lo que estamos viviendo en Ucraina, será probablemente la barbarie.
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