En el primer post de esta seria hacia referencia a los dos primeros «pecados capitales» de nuestro sistema de intermediación pública.
Un post que iniciaba haciendo referencia al articulo de Esther Sanchez publicado en el Observatorio de Recursos humanos (ORH) y accesible en el link https://observatoriorh.com/revista/165/los-diez-pecados-capitales-del-sistema-de-intermediacion que me sirve como base a mis propias reflexiones centradas en este caso en la gestión desarrollada desde los ámbitos públicos.
Una gestión discutible y criticada desde muchos sectores (que consigue resultados objetivos inferiores a los del resto de países de nuestro entorno) pero que (en su vertiente técnica) ha intentado dar respuesta a un conjunto de prioridades. Una gestión llena de «buena voluntad» y que a menudo es el resultado de graves errores de planteamiento y estrategia, que ha respondido a prioridades que a menudo poco tenían que ver con los objetivos básicos del sistema, y que es ha de ser cuestionada y revisada. Ya puse algunos ejemplos, que están en la mente de todos, en el primero de los post de esta serie accesible en el link “Pecados capitales” de la intermediación pública en empleo (I) – Pau Hortal
Una gestión «alimentada» como consecuencia del error, a menudo muy común en nuestra gestión pública, de ir poniendo parches sin atacar a fondo la raíz de los problemas. Una gestión que (desde mi modesto punto de vista) sigue sin tomar en consideración que en todo proceso de transformación y cambio lo más relevante es conseguir la adhesión de los recursos humanos que ha de llevarlos a cabo. A modo de ejemplo el reciente concurso convocado por un servicio de empleo autonómico sobre implantación de la inteligencia artificial en sus procesos, y que si se me permite visualizaré con el símil siguiente: Resulta que tenemos unos excelentes arquitectos a los que hemos solicitado el diseño y la construcción de un ático de alta calidad con los mejores servicios y atendiendo a todos los requerimientos de sostenibilidad ambiental cuando ni siquiera hemos planteado la estructura de los cimientos del edificio, de la planta baja y de los 4 pisos intermedios. Y ni mucho menos tomar en cuenta las posibles necesidades de los usuarios/clientes de este proyecto.
En materia de intermediación pública somos muchos los que pensamos que hay muchas cosas que hacer en términos de gestión del cambio. Y para romper la perversión que se comete al dar mayor valor a las tecnologías y a los procesos que a las personas.
En el post anterior me centre en los 2 primeros pecados. A continuación voy a referirme a los dos últimos:
El tercero: Ponemos el foco en las tecnologías y en los procesos sin tomar en cuenta las necesidades y competencias de las personas y sin una perspectiva real dirigida a la generación de valor.
La intermediación está marcada por una visión burocratizada del proceso. Se trata finalmente de cubrir los requisitos administrativos con probablemente mucha voluntad y compromiso pero sin disponer de los conocimientos ni las competencias más adecuadas y sin una validación previa de los procesos ni de las necesidades del mercado. No tiene ningún sentido la Orientación Profesional si no tenemos un conocimiento real de la vida organizativa y empresarial. A modo de ejemplo la mayoría de los planes de empleo gestionados hoy, siguen sin admitir como válidas las alternativas profesionales que los especialistas hemos venido a denominar como nuevos formatos laborales.
Entendiendo que los servicios públicos sean capaces de generar en el tejido empresarial la cultura de que pueden responder a sus legítimos intereses y dar respuesta a sus necesidades lo que no puede ocurrir es que el proceso de intermediación pública siga (como por cierto ya indiqué en los post en los que analizaba las propuestas de la AIReF sobre Políticas activas de empleo accesible en AIReF y las Políticas Activas de Empleo: Un informe con luces y sombras – Pau Hortal) impregnado de unos sistemas de gestión burocratizados que hace que siga únicamente consiguiendo resultados del 3% en sus acciones de intermediación.
Y el cuarto: Falta de especialización e Ineficiencia en el gasto
Si nadie discute que la especialización favorece la eficiencia y una mejor gestión de los recursos no se entiende como el sector público parece ser incapaz de tomar en cuenta estos criterios. Aunque la realidad termine imponiéndose, por ejemplo, en el hecho de que hoy sean las entidades sociales las más adecuadas para gestionar los procesos de intermediación de colectivos con riesgo… Sin embargo las reticiencias contínuan.
Respecto al tema de la eficiencia en el gasto las conclusiones que formula el informe de la AIReF accesible en https://www.airef.es/es/politicas-activas/ son demoledoras. Desde las mismas dificultades para determinar con certeza cuál es gasto total realizado en los procesos de intermediación en el sector público, hasta el reconocimiento de la inexistencia de unos criterios de coordinación adecuados entre el SEPE y las Comunidades Autónomas (finalmente los gestores de estas políticas). Mientras tanto seguimos manteniendo un sistema de subvenciones a la contratación y a la formación claramente cuestionable, y perviven políticas de contratación de profesional totalmente precarias en el colectivo de orientadores laborales.
Conclusión:
Cara al desarrollo de la nueva estrategia pública de empleo para los próximos 4 años deberíamos definir un modelo más flexible de gestión de las políticas activas basado en criterios exclusivamente técnicos, que tome en cuenta a todos las visiones y percepciones, con criterios de coordinación válidas y razonables, con el principio de eficiencia como norte u objetivo común y con instrumentos que faciliten la valoración objetiva de los resultados alcanzados.
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