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El futuro ya está aquí. Y nos impone un nuevo modelo laboral muy distinto al que hemos vivido hasta hoy, y que ya empiezan a implantar muchas organizaciones.

Un modelo que estoy intentando definir y concretar en esta serie de post y particularmente en http://pauhortal.net/blog/nuevas-formas-de-trabajar-en-la-empresa-del-futuro-iii/

Las organizaciones que ya han comprendido (y no sólo en el sector de las nuevas tecnológicas) que el mantenimiento de los principios tradicionales de organización jerárquica y la cultura del mando y control del pasado está desfasada. Las organizaciones que están adoptando esquemas de «trabajo inteligente» o «trabajo ágil» como estrategia de negocio y han cambiado su cultura de liderazgo están empezando a constatar los resultados. El proceso no es fácil por cuanto choca con muchos “vicios” y realidades muy consolidadas en la cultura organizativa.

Cuando muchos trabajos solo se podían hacer in situ, la vida era sencilla. El «trabajo» era un lugar al que se acudía durante el tiempo estipulado en un contrato y se percibía un salario por las horas cumplidas. En pocas ocasiones los sistemas de recompensas estaban vinculados al valor de lo aportado y a los resultados alcanzados. Ahora todo es mucho más flexible aunque a menudo puede ser incluso más complejo. La tecnología ha liberado al trabajo de las limitaciones de un emplazamiento fijo y ha dado al trabajador más opciones respecto a cuándo realizarlo.


El trabajo ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. El trabajo es aprendizaje y el aprendizaje es trabajo.


Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento o output. Desde un punto de vista organizativo recompensar resultados que contribuyan a unos objetivos previamente definidos, parece mucho más lógico que premiar un tiempo de dedicación que puede o no contribuir a la consecución de resultados. También es importante señalar que desde el punto de vista individual es necesario un cambio de actitud con objeto de que los conceptos de aprendizaje permanente y empleabilidad adquieren una dimensión relevante.

En el mundo conectado de hoy, y en el del futuro, el trabajo se está transformando poco a poco en un bien comercializable. En lugar de convertir el trabajo en una serie de tareas se tomará como elemento de medida la generación de un producto o servicio que aporte valor. Estudios y análisis recientes pronostican que en un futuro más o menos cercano (10 años) más de la mitad de la población laboral en los EEUU estará formada por los llamados trabajadores «contingentes». Eso supondrá más de 70M de personas.

Los nuevos modos de conectar a las personas con el trabajo se están abriendo paso en los mercados laborales tradicionales. Las empresas –empleadores- ya no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien realice tareas. Cuando hay que hacer algo, se busca a alguien que lo realice compensándole por los resultados alcanzados. Estamos sustituyendo a –trabajadores o empleados- por –proveedores- de servicios. Los empleadores no tienen que preocuparse por normas laborales centradas en un determinado ámbito territorial o sectorial ya que, por ejemplo, pueden incluso contratar a personas que residen en otros entornos.

Es muy probable que muchos de los empleados (transformados en proveedores o –trabajadores contingentes-)  serían mucho más favorables a desarrollar su actividad profesional en entornos, modelos o formatos más tradicionales. No obstante parece que es un proceso irreversible. Algunos, sin embargo, es posible que agradezcan ser tratados como adultos a los que se les permite tomar decisiones sobre la gestión de sus capacidades profesionales, tener la libertad que supone este nuevo formato y disponer de la posibilidad de buscar nuevos formatos de conciliación entre vida personal y la profesional.

Gary Hamel resume bien esta situación en su libro El futuro del Management “Si algo ha  obsesionado a los directivos del siglo XX, desde Frederick Taylor a Jack Welch, ha sido: ¿cómo conseguir más de nuestra gente? Hasta cierto punto, la pregunta parece inocua, pues ¿quién pondría objeciones al propósito de incrementar la productividad humana? Pero también está lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: ¿cómo podemos nosotros («la dirección») conseguir más (unidades de producción por hora) de nuestra gente (los individuos que están obligados a cumplir nuestras órdenes)? Lo irónico es que el modelo de gestión que encierra esta pregunta prácticamente garantiza que una empresa nunca conseguirá lo mejor de su gente. Vasallos y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana”.

Este esquema puede ser válido para entornos industriales o de servicios con un volumen de empleados dedicados a tareas repetitivas y de bajo valor añadido. Pero cuando estamos en sectores o entornos en los que estas tareas están realizadas por máquinas o robots y la “función humana” adquiere otra dimensión el impacto de la motivación y el compromiso resultan evidentes. Si las organizaciones no se adaptan a estas nuevas tendencias y necesidades tendrán un grave problema de retención de talento. En un nuevo mercado los profesionales más capaces y empleables tenderán a vincularse a organizaciones mucho más ágiles y que respeten estas necesidades, sean capaces de medir y recompensar el rendimiento y de tratar a sus empleados como personas adultas, y finalmente ofrezcan buenas compensaciones tanto en términos monetarios como de empleabilidad.


El futuro exige voluntad y capacidad para hacer compatibles estos procesos “organizativos” con los de carácter social que obligan a desarrollar nuevas formas de relación entre la formación y el empleo, (basada en criterios de empleabilidad).


Y que pasa por una estrategia dirigida a hacer «homologables y homegéneas» las condiciones laborales en los diferentes entornos geográficos, por la adopción de esquemas fiscales homogéneos y comunes entre todos los países (que hagan imposible las diferencias en esta materia existentes en la actualidad) y por el establecimiento de una Renta Mínima Universal que ofrezca a todos los ciudadanos un nivel mínimo de subsistencia.

El futuro se parecerá poco a lo que vivimos hoy aunque cabe desear y esperar que pueda ser mejor.