Hoy es posible gestionar en base a analítica de datos. En otras palabras usar datos para orientar las decisiones futuras, incluso en los ámbitos de gestión del talento.
Una buena gestión de personas exige entender bien lo que ocurre, acertar en el análisis de las diferentes alternativas y en la predicción del impacto que cada una de ellas va a tener. Un proceso vital y a cuya relevancia me he referido en diversas ocasiones en este blog.
Muchas organizaciones han iniciado procesos de esta naturaleza, aunque los pasos sean todavía incipientes, dado que muchas de ellas están en la fase de detectar, analizar e integrar en una sola plataforma el conjunto de datos disponibles y que hoy, por distintas razones, están alojados en fuentes muy diversas.
Si queremos gestionar con datos lo primero es poner orden en ellos y luego detectar y tratar aquellos que resulten relavantes. Recordemos que hoy, incluso, muchas organizaciones no disponen de datos actualizados de sus plantillas (Accenture señala que aproximadamente un 40% de ellas tienen este problema). Y lo que es evidente es que no podemos establecer políticas de RRHH avanzadas ni definir estrategias de gestión del talento, si por ejemplo, no conocemos las necesidades y motivaciones de sus destinatarios.
Algunos pueden decir, con razón, que así es como se ha trabajado en RRHH desde siempre. Sin embargo ahora es el momento de olvidarse de la “nariz” y de la intuición y basarse en la gestión de los datos.
Las razones por los que ha sido en el ámbito de los RRHH donde de forma más tardía se ha implantado la gestión de los datos es múltiple. La primera es la propia dinámica del área que ha acostumbrado a la dirección a soportar sus políticas en meras intuiciones (sin base real o documental), lo que reforzaba el conservadurismo en la gestión para evitar el error, aunque siguiéramos siendo incapaces de medir el impacto de lo que estábamos haciendo y mucho menos si ello estaba alineado o no con los objetivos organizativos. La segunda era el coste, (debido a las altas inversiones que exigía el análisis de multitud de datos) y la tercera la inexistencia de perfiles profesionales en RRHH dispuestos a asumir el cambio y que creían que la gestión de personas finalmente tenía muchos más componentes «artísticos» (si puedo utilizar este término) que científicos.
En el futuro (hoy) las organizaciones deben aprender a gestionar la información, a tratarla y a tomar en base a ella decisiones de futuro. Creo que es éste probablemente el reto fundamental que ya se está exigiendo al área de RRHH, Personas o Talento. Decisiones y políticas que no sólo han de centrarse en los aspectos más transacciones como la rotación el absentismo o la planificación de plantillas y que deben de enfocar aspectos “soft” más relacionado con el talento (competencias, habilidades y potencial) y con la gestión del compromiso.
Los tiempos de las tradicionales encuestas (clima etc) están a punto de finalizar. Hoy es posible, a través de la Inteligencia Artificial, sumar a los resultados de estas macro o micro encuestas los análisis salariales internos y externos, los resultados de las evaluaciones del desempeño, etc. Y todo interrelacionado con los objetivos corporativos en los términos definidos en la estrategia y sectorializados/segmentados por los diferentes ámbitos de gestión.
De esta forma puede ser “objetivable”, rápida y gestionable la información que da respuesta a las preguntas (normales y habituales) que la dirección formula o debería de formular al área de personas. Y con ello convertirnos en el área clave para apoyar al cambio cultural que necesitamos.
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