Mientras que vivimos nuevas realidades cada vez más complejas y cambiantes seguimos intentando gestionarlas con los mismos esquemas del pasado.
A modo de ejemplo el conjunto de las AAPP se enfrentan hoy con problemas que responden a estas dos variables: son divergentes y adaptativos y exigen la presencia de nuevas competencias, habilidades y estructuras organizativas para resolverlos.
Mientras tanto seguimos disponiendo de unas estructuras burocráticas centradas en los procedimientos y con unos criterios de funcionamiento más cercanos al siglo XIX que al XXI, y que no parece tener la capacidad de dar responder eficientemente a los retos de hoy.
Es lógico pensar que necesitamos un “nuevo sector público” más inteligente, diverso y descentralizado, y sobre todo colaborativo. Que acepte que no puede moldear la realidad, sino que debe de adaptarse a ella.
El uso de las nuevas tecnologías y los cambios que comportan harán que, a corto plazo, los sistemas públicos estén probablemente integrados por constelaciones de núcleos de gestión y conocimiento más pequeños, autónomos, y regidos por reglas mucho más flexibles. La colaboración entre sectores, entre entornos públicos y no públicos, pese a los ejemplos de malas prácticas y los ataques fuertemente ideologizados que ha sufrido en España en los últimos años, formará parte del paisaje. A excepción de la gestión de los “derechos fundamentales” (seguridad, igualdad, justicia etc,) el Sector Público deberá centrarse en el análisis, la promoción y el control dejando la ejecución a aquellos que sean más eficientes.
El desarrollo tecnológico plantea incertidumbres, pero permite visualizar que en muchos ámbitos de la vida humana necesitamos nuevas respuestas. El acceso o la ambición de acceder, por parte de miles de millones de habitantes del planeta, a una vida más plena, móvil e interconectada, está cuestionando todas las fuentes tradicionales del poder y el papel del Estado y el de las AAPP. El Sector Público debe de ser capaz de dar respuesta a las demandas de los jóvenes y de atender las nuevas necesidades sociales. No podemos seguir gestionando “lo público” sin tomar en cuenta las necesidades de las personas.
Y todo ello exige:
Dotarnos de estructuras más eficientes:
El Sector Público dedicado tradicionalmente a hacer cosas, más que a conseguir que las cosas pasen, y poblado todavía por extensos contingentes de trabajadores de cualificación media y media-baja, va a tener que afrontar probablemente sustanciales reconversiones de capital humano. Internalizar las estrategias/inteligencia/y el control externalizando la gestión (prestación de servicios) parece la más adecuada orientación para que pueda dar mejor respuesta a las necesidades sociales.
Desarrollar nuevos modelos organizativos y contractuales:
En tiempos complejos e inciertos, la creación de valor se relaciona más con el conocer, aprender y liderar procesos que, con el saber, hacer y/o producir. Y ello obligará a cambiar los modelos organizativos y las formas de reclutamiento. No podemos seguir con un Sector Público basado en «silos independientes» y organizado bajo estructuras jerárquicas.
Gestionar el conocimiento y el talento:
El salto tecnológico exige una fuerte inversión en conocimiento y en aprendizaje. Esa inyección de inteligencia es incompatible con los diseños homogéneos, rígidos, verticales y centralizados de las burocracias. El conocimiento, en especial cuando se halla sometido a dinámicas permanentes de actualización y aprendizaje, es poco compatible con la unidad de mando y las estructuras jerárquicas. Y todo esto, que es válido para las estructuras privadas, resulta esencial para las públicas.
Aprovechar las oportunidades:
Disponemos de organizaciones sobredimensionadas y centradas en el desarrollo de procesos o provisión de servicios que son obsoletos, que pueden prestarse de forma más eficiente utilizando mecanismos digitales o simplemente apelando a la colaboración entre sectores. Sin embargo, estamos asistiendo a un proceso, de sustitución vegetativa relacionado con la pirámide de edad de los/las profesionales del sector público, sin que aprovechemos estas circunstancias para reestructurar los equipos humanos.
No son momentos para disyuntivas falsas o ideológicas entre estado y mercado. Por el contrario, la construcción de entornos de colaboración entre el sector público y el privado (y entre las propias organizaciones públicas) es una de las condiciones claves para afrontar con éxito los grandes problemas colectivos de nuestro tiempo.
Aunque ello exija cambios culturales profundas, una visión diferente interna y externa de cómo puede estructurarse y en las formas con las que relacionan e interactúan los diferentes sectores. También dotarnos de una dirección pública profesional e independiente comprometida con el cambio. Necesitamos crear una estructura de directivos/as públicos profesionales. Su rol es clave en este proceso.
Recordemos que no se trata sólo de implantar tecnologías ni de desarrollar nuevos procesos, se trata de personas y por ello la relevancia de los factores culturales. Debemos gestionar iniciativas o corto plazo pero que estén alineadas con una estrategia de futuro. Necesitamos de la voluntad política y del liderazgo para gestionar de forma diferente y para poner en marcha nuevos mecanismos y procesos. Una voluntad de cambio que hoy es reclamada por todos pero que no es llevada a la práctica con acciones concretas.
Estamos convencidos de que es posible y necesario desarrollar este proceso incluso con el actual marco legislativo y con el “ruido” generado por una clase política centrada en sus propios problemas y que a menudo se olvida de las realidades sociales y de las necesidades ciudadanas. No podemos ni debemos renunciar a afrontar los retos señalados. Es una tarea irrenunciable que debe de ser abordada de forma urgente.
Nota final: Este post estaba ya escrito con anterioridad a lo ocurrido hace unas semanas en Catalunya con el proceso desarrollo para la conversión de profesionales interinos en funcionarios permanentes. Lo ocurrido, que por su gravedad es un ejemplo destacable de de las ineficiencias con las que operamos, no me parece que sea causa suficiente para modificar ni replantear ninguno de los argumentos señalados en él. Tenemos y podemos modificar muchas cosas en el sentido que planteamos en el FORUM DE GESTION DEL SECTOR PUBLICO y más concretamente con la iniciativa «5 PROPUESTAS FORUM PARA LA REFORMA DEL SECTOR PUBLICO» accesibles en 5-propuestas-PDF-3-1.pdf (forumsectorpublico.com)
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