Basado en las ideas formuladas en el Informe Lantares titulado “guía hacia la transformación digital de los negocios” aquí tenéis mis reflexiones sobre los desafíos que la transformación digital impone a las organizaciones.
De entrada confirmar que la transformación digital implica una transformación cultural. Sin ella lo digital tiene el riesgo de convertirse en……. nada. Pese a ello sólo 6 de cada 10 organizaciones consideran el cambio cultural como uno de los principales retos en este proceso de transformación. En este sentido os invito a complementar estas ideas con las figuran en el post Transformación digital o cultural http://pauhortal.net/blog/transformacion-digital-o-cultural/
Los desafíos estratégicos a superar por las organizaciones en este proceso son los siguientes:
- Insuficiente impulso de la alta dirección por el miedo que provoca lo desconocido.
- Nulo interés en definir los objetivos a conseguir.
- No crear un equipo responsable realmente comprometido con la transformación digital.
- La preocupación por temas poco relevantes (seguridad, gestión, respuesta de los clientes ya fidelizados) y que retroalimentan la falta de impulso por parte de la alta dirección.
- La falta de voluntad para asumir riesgos.
Los desafíos a superar en la fase de ejecución son:
- Objetivos poco genéricos, filosóficos o grandilocuentes sin base real.
- No tomar en cuenta la cultura interna ni las reticencias que el proceso puede generar.
- Problemas relativos a las herramientas tecnológicas ya disponibles y en uso en la organización.
- Inadecuado seguimiento de las acciones desarrolladas.
La transformación «cultural» supone situar a las personas y los procesos por delante de las estructuras y sobre todo de la tecnología, incluso cuando ésta asuma el rol de agente de cambio y sea el medio para evolucionar, innovar y adaptarse”
Es posible que nos encontremos en el momento clave para el desarrollo de procesos de «transformación» dirigidos al ámbito de las personas. Sin embargo la promesa (incluso formulada y defendida por mí mismo) de que el “el Big Data puede transformar la gestión del capital humano en las organizaciones” se ha quedado, por el momento, en solo en eso, en una promesa. Todavía queda mucho camino por recorrer.
Hoy muchos ámbitos de la gestión de personas están planteándose adquirir software de analítica laboral o simplemente añadiendo módulos nuevos a los CRMs que ya tienen disponibles. Algunos están incluso contratando a profesionales expertos en “analytics” o contratando a compañías externas que les ayuden a diseñar una estrategia “digital”. No se si esto no es más que intentar matar a elefantes con perdigones.
No podemos olvidar ni esconder que antes de incorporar las herramientas del big data (sea cual sea la forma en que se realiza esta implantación) hemos de saber qué hacer con ellas. Para usar el big data en profundidad y obtener los mejores resultados posibles es necesario “superar las resistencias de los empleados o de la cultura de la empresa”, en una expresión que comparto de Phil Simon, autor de libro Too Big to Ignore: The Business Case for Big Data (“Demasiado grande para ser ignorados: El caso de negocio para el Big Data”).
Mientras tanto es bueno constatar que, una gran mayoría de las organizaciones, muestran abiertamente su insatisfacción con la capacidad de sus sistemas actuales de gestión de datos, aunque dudan en expresarlo con el fin de esconder las ineficiencias en el uso de los recursos disponibles. Y que muchas de ellas son incapaces de obtener todos los “outputs” de las tecnologías que tienen a su disposición. Tecnologías que, aunque están teóricamente al alcance de todos los colectivos de una organización, a menudo no son ni utilizados (como profesionales o empleados) por los propios miembros del área de RRHH.
Son muchos los obstáculos que tiene la implantación de un modelo de gestión de datos en el ámbito de los RRHH, empezando por las prácticas y actitudes arraigadas en el área que tienden a dar prioridad a las decisiones basadas en la intuición y las relaciones personales.
Son muchos los profesionales del área que siguen mantienen el criterio de que “de hecho se trata de gestionar personas y a éstas no se las puede ni debe convertir en números”.
Mientras tanto recordemos cuál sigue siendo el día a día en la mayoría de las organizaciones. Un ejemplo: la posibilidad de tomar decisiones de reclutamiento basada en datos objetivos (modelos) es hoy todavía poco usada porqué muchos responsables de reclutamiento siguen confiando más en su intuición, una corazonada, un “buen curriculum” o la procedencia de una determinada Universidad o Escuela de Negocios, que en la información que puede facilitarles un “algoritmo”…… que seguro que no toma en cuenta todas las variables y que no tiene la “nariz” necesaria. Un craso error que, es uno de los grandes frenos para que el ámbito de Recursos Humanos tome en las organizaciones la posición de relevancia que legítimamente le pertenece.
Trabajar con una estrategia de “big data” significará, a medio plazo, modificar muchos de los procesos de RRHH. Sin embargo si no queremos pasar de la fiebre a la fase de gravedad hospitalaria, ni mucho menos morir en el intento, hemos de tener mucho criterio en las acciones que desarrollamos empezando por conseguir involucrar a la dirección general en el proyecto.
Por ello como expongo en el post “5 aplicaciones del bigdata en RRHH” http://pauhortal.net/blog/las-5-principales-aplicaciones-del-big-data/ los responsables de Capital Humano deberíamos corregir la “fiebre” con las medicinas siguientes:
- No se trata de cambiar todo de golpe.
- Empieza simplemente por introducir tecnología en los procesos que ya tienes en marcha.
- Aunque desarrolles cosas «poco ambiciosas» haz aquellas que puedan tener un impacto.
- Desarrolla un plan u hoja de ruta que te permita obtener visibilidad interna.
Y la última no tengas miedo a asumir el liderazgo aunque esta sea a través de riesgos controlados.
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