Cada vez es más evidente que los términos del compromiso entre un profesional y la organización para la que presta servicio han cambiado radicalmente en los últimos años y no sólo como consecuencia de la crisis. Los términos compromiso, lealtad, fidelidad se han visto terriblemente impactados por los cambios que se han producido en las organizaciones en los últimos 20/25 años.
Aunque estos términos siguen siendo válidos y aplicables sus fundamentos se han modificado radicalmente. Lo que es evidente es que hoy los directivos no tienen la “autoridad” para dirigir a sus colaboradores con las mismas formas que hace 50 años. Aún en la situación de dificultades en el empleo, como la actual, no se puede esperar de los empleados respuestas basadas en la estricta aceptación de las normas organizativas.
Hoy es necesario un pacto, una convención, un acuerdo. Si no existe tal pacto la motivación se diluye y el riesgo de fracaso se incrementa sustancialmente.
Los profesionales de RRHH identificamos tres tipos de pactos o compromisos que corresponden a las tres dimensiones formal, psicológica y social. La dimensión formal es el aspecto más familiar de la relación. A cambio de un compromiso de fidelidad y la consecución de unos resultados los directivos organizan la tarea de sus empleados, definen una estructura y entorno para que ésta se realice y prestan los recursos que cada persona necesita para realizar su trabajo.
Desde el punto de vista del empleado su compromiso personal hacia la empresa proviene de la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué se supone que tengo que hacer?. ¿Qué ayuda tendré para hacer el trabajo?. ¿Qué criterios tomaran en consideración para valorar mi rendimiento?.¿Cómo seré compensado? y por último ¿Qué relación existirá entre mi contribución y la compensación a recibir tanto desde un punto de vista puntual como en comparación con el resto de colaboradores?.
Es posible que las organizaciones difieran en la forma de enfocar las respuestas a estas preguntas, pero en todo caso, todas tienen explicitas o implícitas políticas y procedimientos que proporcionan guías y principios orientadores.
No obstante la existencia de un compromiso formal no garantiza que los empleados asuman realmente el de carácter personal que los directivos esperan.
La dimensión psicológica se refiere a los aspectos de la relación laboral que toman en consideración los elementos implícitos. Me refiero a las expectativas y el compromiso mutuo que surgen de la relación de dependencia. Aunque no esté plasmada por escrito la dimensión psicológica es el fundamento del compromiso personal del empleado con los de su empresa, compromiso que se determina a través de cuestiones como: ¿Qué grado de compromiso y exigencia me exige realmente mi trabajo?. ¿Qué reconocimiento recibiré por mi esfuerzo?. ¿Merecen la pena las recompensas que recibiré?. ¿Aporta mi tarea algo al desarrollo de mi carrera futura?
La dimensión social se refiere a la valoración que los empleados hacen sobre la cultura de las organizaciones. Observan lo que, en el enunciado de su misión, se dice (una vez más explicita o implícitamente) sobre los valores que defiende y advierten cuál es la relación entre las prácticas reales y la actitud de la dirección ante ellas. Las percepciones sobre los objetivos de la empresa se contrastan cuando los empleados evalúan el grado de equilibrio existente entre los objetivos, y cuando comprueban si la dirección practica lo que predica.
En este contexto el empleado trata de dar respuesta a las cuestiones siguientes: ¿Son mis valores parecidos a los del resto de las personas de la empresa?. ¿Cuáles son las reglas verdaderas del funcionamiento interno?. ¿Me aporta algo ser miembro de….?, ¿Estoy dispuesto a renunciar a mi independencia por estar integrado en este entorno?, etc. Esta última dimensión es la que resulta más fácil de perder y más difícil de recuperar.
Nuestros jóvenes son perfectamente conscientes de que el empleo para toda la vida ha desaparecido. Saben que van a tener que probablemente cambiar de profesión, organización y entorno varias veces a lo largo de su vida. Para ellos todo va a ser más líquido, más flexible, menos permanente.
Todo ello exige de la dirección nuevos esfuerzos para diseñar estrategias que hagan posible que el compromiso personal de sus empleados se mantenga y consolide, aun a sabiendas de que el “divorcio” podrá llegar a producirse a corto o medio plazo.
Y todo ello en un contexto en el que la búsqueda de nuevas formas de conseguir la motivación, la implicación y el compromiso es una condición clave para el éxito organizacional. Las organizaciones ya no son capaces de cumplir el principio de “carreras para toda la vida”. No nos engañemos ni pretendamos engañar a nuestros colaboradores. Nuestros empleados saben que ello no es posible.
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