Es importante que hoy nos planteemos la respuesta a la pregunta ¿Por qué las organizaciones no aprenden?
En el primero de los post de esta serie accesible en Aprendizaje y supervivencia organizacional – Pau Hortal he intentado responder a esta pregunta.
Hay que remontarse a la época en que se creó el actual modelo de organización, para entender mejor la magnitud del desafío. Recordemos que durante mucho tiempo (probablemente hasta los inicios de la revolución industrial) nadie consideraba al conocimiento como uno más de los factores de producción.
Hasta aquel momento, el mercado apenas mutaba y los productos, los procesos de fabricación, los clientes, la competencia, la legislación, las materias primas o la tecnología se mantenían casi invariables en el tiempo. En ese universo estable y sin cambios, las organizaciones estaban diseñadas para operar de forma eficiente y repetitiva y a nadie se le ocurrió que el aprendizaje fuese parte de los procesos.
Hasta mediados del siglo pasado, las organizaciones se configuraban en forma de pirámide (con el poder y la inteligencia en la cúpula) divididas en áreas especializadas (finanzas, producción, comercial, etc.) y cada una de ellas independiente del resto. La división de tareas son el fundamento sobre el que se generan los compartimientos estancos (silos), la competencia interna (recursos y personas) y a la lucha por acceder a los altos niveles organizativos.
En pleno siglo XXI necesitamos otro tipo de organizaciones basadas en el trabajo en equipo, la colaboración y con estructuras adecuadas para compartir el conocimiento.
Hasta hace poco todos los sistemas de gestión y los procedimientos de recursos humanos (incluido los sistemas retributivos) fomentaban el individualismo y la consecución de resultados a corto plazo. Lo relevante era el control. En este contexto nadie era compensado ni por los aprendizajes adquiridos ni por su contribución al desarrollo de las personas. Imperaba el control, la burocracia, la predictibilidad y la repetición de tareas. La especialización era el elemento clave, la multidisciplinariedad resultaba innecesaria. Las competencias relativas a la creatividad, la innovación y el pensamiento crítico estaban penalizadas. Los empleados debían de der disciplinados y obedientes con objeto de asegurar la estandarización.
El hecho de que el aprendizaje cueste de medir y sea un valor que es directamente retribuido por los clientes ha hecho que, desde su génesis, no forme parte del ADN de las organizaciones. Por ello cuando el escenario cambia, cuando la creatividad y la capacidad de innovación se convierten en atributos básicos y fundamentos de la supervivencia y el éxito, surgen servicios, tecnologías y nuevas organizaciones que son más capaces de ofrecer respuestas a estas necesidades.
Aunque es posible que el aprendizaje no es algo por lo que el mercado (los clientes/usuarios) estén dispuestos a pagar directamente, hoy es un elemento vital para que las organizaciones puedan innovar y seguir satisfaciendo sus necesidades.
Hoy los directivos y líderes organizativos han de tomar consciencia de que el atributo de “ser bueno en lo que haces” no asegura nada, si paralelamente no “aprendes de lo que haces para hacerlo distinto o incluso dejar de hacerlo y experimentar con otras cosas”. En un estado de cambio continuo, la clave no radica sólo en ser eficiente sino en crear valor que pueda ser perdurable en el tiempo. Un tiempo que, por lo demás, cada vez es más corto.
Mientras tanto a muchas organizaciones el cambio no ha llegado. Seguimos con estructuras formales, organigramas piramidales etc. Cuando las barreras de entrada en muchos sectores ya no existen esto es dramático. En esa estructura esclerotizada, las organizaciones creadas para fabricar y entregar (ya sea electricidad, productos alimentarios, servicios financieros o comunitarios), y en el las que que el cliente/consumidor/usuario es un “accidente necesario” no hay ni rastro de la capacidad de aprender.
Cuando todo el tiempo de los integrantes de las organizaciones se dedican a las operaciones, no queda espacio para reflexionar y mejorar, lo que en muchos casos les conduce al fracaso de forma inexorable.Esto además es un elemento crítico en el sector público que, por su propia génesis, no posee los incentivos que suponen el mercado y la competencia.
Nota: Los contenidos y argumentos de estos post están inspirados en las reflexiones formuladas por Javier Martinez Aldanondo accesibles en su blog https://www.javiermartinezaldanondo.com/
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