En las reflexiones que hice sobre los retos que tenía que afrontar el área de RRHH en 2016 afirmé que “probablemente vamos a vivir en los próximos meses la consolidación del proceso de reinvención de los departamentos de RRHH”.
Efectivamente en http://pauhortal.net/blog/hitos-en-la-gestion-de-personas-en-2016-y-ii/ afirmaba que la reinvención pasaba necesariamente por poner, de una vez por todas, el foco en los factores “soft”. A saber: desarrollo, talento, cultura, talento, gestión individualizada etc y todos ellos enfocados a la transformación de nuestras organizaciones tomando en cuenta que el cambio no puede sólo basarse en la introducción de nuevas herramientas, de la gestión de los datos, de trabajar codo a codo con la estructura sino que debe de fundamentarse en una transformación cultural. Una transformación que, evidentemente no es de responsabilidad exclusiva de los gestores de Capital Humano, pero en la que tienen sin duda mucho que decir….
Al margen de que continuará la llamada «guerra por el talento» según vaticina el propio WEF en diversos informes como el que encontrareis en https://www.weforum.org/es/agenda/2016/10/no-es-solo-la-4-revolucion-industrial-es-tambien-la-1-revolucion-del-talento desde mi punto de vista los 5 grandes retos que an a tener que afrontar los “nuevos gestores de RRHH” en este año y en los siguientes serán los de:
Adquirir nuevas competencias para responder a los nuevos retos.
Nuevos retos exigen nuevas competencias. Esto significa que si verdad queremos dejar de ser meros “administradores” y convertirnos en un factor clave para la transformación de las organizaciones hemos de asumir nuevas capacidades. Hoy las organizaciones necesitan gestores de RRHH con visión estratégica, capacidad para anticiparse a los acontecimientos, puedan prever el futuro y sobre todo que dispongan del coraje necesario para convertirse en gestores del cambio.
Todo ello en un entorno en el que cada vez más el éxito de la función se fundamentará en la capacidad para identificar, atraer y retener a los mejores, potenciar el talento interno facilitando herramientas para el desarrollo de los empleados e identificar y medir el impacto de cualquier acción desarrollada. Eso está obligando a una nueva definición del perfil del gestor de Capital Humano. Quién no sea capaz de adaptarse, está condenados a la “extinción”.
Gestionar el cambio de paradigma en la relaciones entre empresas y empleados.
El modelo tradicional de relación entre empresa y empleado, donde la compañía ofrece estabilidad y el empleado fidelidad, está, creo de forma definitiva, en crisis. Un ejemplo: muchas grandes organizaciones envidian el elevado compromiso de los trabajadores de las startups, dispuestos a asumir compromisos de renuncia personal impensables en entornos más formales y consolidados.
Para ello RRHH ha de saber proponer, implementar, probar, y corregir, nuevas experiencias laborales que acerquen el día a día de las organizaciones a las experiencias vitales que muchos de nuestros colaboradores (millenials y no tanto) experimentan en su vida personal. El enfoque del futuro de la gestión de los recursos humanos se fundamentará e: nuevos enfoques directivos, un trato personalizado y una gestión grupal en la que prime la colaboración frente a la jerarquía. Y en este nuevo marco no se trata de inflacionar los salarios para retener a los mejores sino de ofrecer experiencias y entornos laborales gratificantes y planes de desarrollo individualizados. También exige que la transparencia se convierta en el motor de la gestión de personas.
Hacer que la organización responda adecuadamente a la “diversidad” interna.
Diversidad en todos los ámbitos: edad, sexo, creencias, perfiles, necesidades, objetivos etc. 2017 va a ser el momento en que los nativos digitales (millenials) van a empezar a tomar posiciones relevantes dentro de las organizaciones ya que no vamos a poder seguir manteniéndoles en posiciones subordinadas o simplemente de apoyo. Ello exigirá la desmitificación de algunas percepciones y la implantación de planes específicos para gestionarles.
Uno de ellos la gestión del intraemprendimiento que aunque pueda percibirse como una contradicción será uno de los retos que RRHH tendrá que afrontar si queremos “retener al talento” y crear nuevos modelos de gestión interna que permitan incrementar las ventajas competitivas en todos los ámbitos organizativos. Debemos ser capaces de buscar y atraer a los llamados «knowmads», (empleados creativos, innovadores, colaborativos, motivadores, especializados en generar conocimiento y con alto nivel de adaptación), con el objeto de que aporten valor a las compañías. Para poder mantener el mayor tiempo posible a estos activos, las organizaciones deben de cambiar sus modelos de gestión. Una tarea clave para RRHH.
Obtener conocimiento de los recursos disponibles o lo que alguien ha denominado «la batalla de las aplicaciones”.
La cantidad de soluciones inteligentes en el ámbito de los RRHH está incrementándose exponencialmente, un proceso agudizado, además, por la constatación de que los (ERPs) se han convertido en grandes “repositorios de datos” pero que no son útiles para transformar la información en conocimiento. No han cubierto las expectativas, son lentos, caros y poco usables. Los gestores de Capital Humano han de trabajar con el objetivo de acercar la tecnología a las personas facilitándoles el conocimiento que sirva de soporte a la toma de decisiones.
Gestionar personas no es lo mismo que gestionar las finanzas o la logística. RRHH debe de ser consciente que para ser más eficiente, debe de superar los frenos que le impone el área de sistemas. Una buena mezcla entre un sólido sistema “hard” de recursos humanos, que gestione la nómina y los datos básicos de gestión y aplicaciones “satélite” conectadas al sistema básico que den respuestas rápidas, simples y flexibles es hoy factible, a bajo coste y un proceso que ya empieza a ser común en muchas organizaciones.
Saber hacer las preguntas correctas.
Todavía tenemos la costumbre de confiar mejor en el juicio humano que en las herramientas de soporte que nos puede ofrecer la tecnología. Y mucho más si el acceso a los datos es complejo, difícil y muchas veces no disponible en el momento en que se necesitan y sobre todo si no cambiamos nuestra actitud o sabemos hacer las preguntas apropiadas. Un ejemplo: los que tienen la oportunidad de viajar en un Tesla siguen prefiriendo que el conductor mantenga las manos en el volante, por encima de confiar en la tecnología. Un segundo ejemplo: Cuántos miembros del área de RRHH, a nivel personal, los datos de gestión de los ERPs, a pesar de que luego se quejan de mal uso que hacen el resto de colaboradores de la compañía.
Una gestión correcta de los datos significa ser capaces de hacer las preguntas adecuadas y ello es necesario escuchar y atender las necesidades de la estructura. Recordemos que tradicionalmente RRHH ha sido incapaz de dar soporte sólido y racional a sus acciones por lo que las personas tienden (lógicamente) a confiar en su propio juicio al tomar decisiones sobre las personas. Cómo superar la aversión de la estructura a los datos es uno de los grandes retos que los gestores de personas tenemos cara al futuro. Recordemos que hoy ya disponemos de información/datos suficiente para con las herramientas apropiadas conocer la insatisfacción de las personas, moderar el clima laboral, anticiparse a las necesidades formación o medir el ROI de cualquier acción en el ámbito de la gestión de personas.
Retos que no obstante parten de un supuesto imprescindible: La capacidad para ofrecer respuestas a las demandas del “contrato psicológico” que todas las personas tienen con la organización de la que forman parte.
Un contrato que, aunque suponga remitirse al año 2002, año en que Maury Peiperl escribió su libro Managing Chance, sus elementos básicos no han cambiado. A saber: Crear entornos organizativos que permitan a los empleados controlar su propio trabajo. Diseñar y poner en marcha sistemas de valoración y compensación eficientes, objetivos y que respeten la equidad. Por último facilitar y ofrecer oportunidades para el desarrollo y el aprendizaje (empleabilidad).
Aunque el entorno haya cambiado y las prioridades también los elementos básicos siguen siendo los mismos porque en el fondo lo que no se ha modificado (por lo menos hasta el momento) es la base fundamental de la relación entre las organizaciones y sus colaboradores.
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