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Normalmente en este tipo de reflexiones sobre retos o tendencias tomamos en cuenta las consideraciones formuladas en el análisis realizado el año anterior.

Sin embargo, y aunque puede resultar de interés revisar lo que planteaba en el post titulado “la transformación de la función de personas en 2020” accesible en el link La transformación de la función de personas en 2020 – Pau Hortal escrito en un momento en el que la gran mayoría no habíamos ni tan sólo hablar del Covid-19, lo cierto es que éste, ha supuesto una gran transformación en la función y particularmente, la ha convertido en estratégica en la gran mayoría de las organizaciones. Un área que ha de ser capaz de gestionar cambios producidos en 6 meses que, probablemente, sin lo vivido en la pandemia, hubiesen tardado en producirse 6 años.


Lo de que la crisis es sinónimo de oportunidad sería perfectamente aplicable hoy al área de gestión de personas.


Unos retos o tendencias que surgen, por tanto, como respuesta a la necesidad de hallar soluciones “creativas” que permitan mantener “vivas” a las organizaciones, centrándolas en lo realmente importante y eliminando el menor lastre posible. Contexto en el que surgen nuevas demandas provocadas por lo que vamos a llamar nuevas realidades:

El cambio no es posible si las personas no apuestan por él:

Una de los efectos más relevantes de lo ocurrido ha sido el de constatar cómo el factor humano es relevante para la superación de una crisis como la que hemos vivido. Y ello incide en la consolidación de la relevancia de los factores soft centrados en la gestión individualizada. Y exige conseguir desde conseguir que los empleados tengan una “experiencia” adecuada a sus necesidades (a menudo en situaciones de distancia y aislamiento) y en contrapartida exigirles productividad, fidelidad y compromiso con los objetivos organizacionales.

Gestionar adecuadamente los procesos tecnológicos.

Una gestión que ha de poner a la tecnología a su servicio para optimizar la eficiencia en la gestión humana. Exige gestionar bajo el criterio de personas-procesos-tecnología y no al revés y todo ello, además, basadas en soluciones SaaS basadas en la nube. La utilización del Big Data ofrecerá nuevas oportunidades para dar mejores respuestas en lo relativo a la gestión de la rotación no deseada, los procesos de contratación, etc.

Nuevos entornos de gestión y de liderazgo.

La presencia de formas de teletrabajo (vinculadas al trinomio: costes, movilidad y conciliación harán que las organizaciones tengan que acostumbrarse a trabajar en un nuevo entorno. Ello exige facilitar espacios de autonomía y confianza en un marco de transparencia en la gestión sin los que será imposible conseguir la adhesión a los propósitos y objetivos organizativos. Y consecuentemente cambios radicales en los factores de liderazgo. RRHH debe impulsar y promover los cambios culturales necesarios y dotar a los managers de capacidades para actuar como mentores de sus equipos humanos.

Aprendizaje y desaprendizaje como aceleradores del cambio.

Las organizaciones deben de buscar mecanismos para que sus equipos humanos accedan a procesos de aprendizaje y desaprendizaje que les permitan responder adecuadamente a los nuevos retos y al mismo tiempo desarrollar su propia empleabilidad. Un proceso que ha de ser holístico (con una visión global), personalizado (atento a las necesidades y demandas de cada individuo) y ubicuo (disponible y accesible en todo tipo de soportes). Y para el que podemos y debemos apoyarnos en la Inteligencia Artificial.

Unas tendencias y retos a “largo plazo” que deben enmarcarse en la visión que los directivos expresan sobre los de las propias organizaciones. A saber:

  • La necesidad de gestionar adecuadamente los procesos de reestructuración que muchas organizaciones están o van a llevar a cabo como consecuencia de los efectos directos e indirectos de la pandemia.
  • La gestión “inteligente” (colaborativa y transparente) de los procesos de digitalización minimizando el rechazo que determinados colectivos y específicamente los representantes sindicales, pueden tener sobre ella
  • La puesta en marcha de estrategias que permitan alcanzar los objetivos organizativos en las nuevas condiciones laborales (teletrabajo, trabajo a distancia, nuevos formatos laborales etc) en las que las dinámicas de atracción y retención del talento adquieren una nueva dimensión.

Y por último no perder de vista que estamos en pleno proceso de transformación digital lo que supone gestionar adecuadamente las herramientas tecnológicas que nos han de permitir desde desarrollar nuevos elementos para el aprendizaje, el análisis de las conductas, el fomento de la colaboración y la gestión del compromiso.

Finalizaba las reflexiones publicadas hace un año en el post cuyo enlace incorporo en el segundo párrafo afirmando que “2020 ha de ser el año en el que la transformación dejará de ser algo teórico para insertarse como un elemento clave en la estrategia de las organizaciones. RRHH debe seguir gestionando con eficiencia los elementos “hard” pero centrar sus esfuerzos en hacer que ésta se haga por y para las personas y no a sus espaldas”. Una reflexión que puede ser perfectamente aplicable al nuevo año si bien tomando en cuenta los aprendizajes y las experiencias aceleradas que hemos vivido en los últimos meses.