Iniciaba el primero de los post de esta serie afirmando que las Administraciones Públicas son básicamente entes prestadores de servicios. Y en los que el factor humano ha tenido, tradicionalmente, una relevancia capital.
En é, accesible en el link Sector público: dirección profesional versus política (I) – Pau Hortal formulaba una serie de reflexiones sobre los dos déficits que son la causa de una gran parte de los problemas de eficiencia en nuestro sector público. Recordemos: la inexistencia de un marco normativo adecuado (déficit que ya he analizado) y la permanencia y pervivencia de sistemas de gestión «antiguos» y cerrados.
El sector público es el resultado de un conjunto de estructuras cerradas. gestionadas de forma jerárquica y poco permeable, que no facilitan el desarrollo de políticas de RRHH y que. a menudo, no dan respuestas adecuadas a las necesidades de los ciudadanos.
En materia de gestión de personas los ejemplos están en la mente de todos. Exceso de recursos en determinados entornos frente a déficits en otros, criterios de reclutamiento y selección obsoletos, inexistencia de mecanismos que favorezcan la movilidad interna, falta de criterios para el desarrollo de carreras profesionales, etc.
Paralelamente se han hecho grandes proyectos basados en la evidencia de que la “la gestión pública moderna es cada vez más compleja tanto para los directivos políticos como para los profesionales” y dedicado muchos recursos para que los profesionales puedan adaptarse a una complejidad sea cada vez más exigente (administración relacional, e-Administración, gerencialismo, participación democrática, etc.,).
Sin embargo, y a pesar de que se ha hecho un importante esfuerzo de capacitación de los equipos de dirección técnica en herramientas de gestión estas acciones se han limitado a los conceptos y los contenidos y no se han extendido ni han tenido como objetivo cambiar determinadas dinámicas que, erroneamente, se consideran consustanciales con el sector público. “Una cosa es el dominio de los instrumentos de gestión y otra cosa es la inteligencia institucional”, lo que genera que tengamos a “directivos públicos con un gran dominio técnico pero que carecen de (la) capacidad analítica para ser proactivos, para definir bien los problemas y para diseñar buenas estrategias de implementación” y que además no saben ni están motivados para mirar hacia el exterior.
Este entorno conduce a la desmotivación de grandes capas de profesionales del Sector Público. Uno de los grandes impactos que he tenido en mi acercamiento (realizado en los últimos 4 años) a la función de personas en el sector público ha sido la constante, permanente y unánime sensación de desánimo de los directivos públicos. En todos los entornos: debates, reuniones, artículos, comentarios personales aparece esta insatisfacción, el reconocimiento de que las cosas deberían de ir mejor, pero que los elementos estructurales no lo permiten. Existe un reconocimiento general de que “ser directivo o funcionario público no es sólo una profesión sino también debe ser una vocación y un sentimiento” Aunque otra cosa sean las bases en que se fundamentan tales atributos.
Lo que no parece ser un grave problema inicial se convierte en frustración en el momento en que tomamos consciencia de que “el amor convencional es cosa de dos: uno/a está enamorado (un directivo profesional) de otro/a (la administración) y espera un mínimo retorno. Pero las instituciones públicas tienen tendencias autistas y les cuesta mucho devolver el amor que reciben de sus directivos, (y) cuando un amor no es correspondido durante largo tiempo (solo hay) dos salidas naturales: el desamor o el odio. Un directivo enamorado del servicio público pero que sólo acumula desengaños de su institución acaba desenamorándose. Y adopta el rol de directivo pasota (lo) que implica que todo le da igual, y (que termina perdiendo) la pasión por su trabajo y adopta una lógica mecánica, fría, abúlica y gregaria” Sin embargo existe “un escenario todavía peor: el del directivo que es tan apasionado que no sabe transitar hacia la indiferencia y que acaba transformando el amor en odio; y entonces nos encontramos ante directivos públicos que odian profundamente a las administraciones para las que trabajan”
En el ámbito de la gestión de personas tenemos un largo camino por recorrer y necesitamos voluntad política e institucional para recorrerlo. Y sin embargo faltan los incentivos para ello.
Aunque todos reconocemos que la presencia de unas norma explicita sobre dirección pública no resolvería las ineficiencias señaladas “sería de una gran ayuda para minimizarlas y canalizarlas de forma mucho más sensata para lograr una mejor calidad de la política y de la administración y con ello alcanzar el anhelado buen gobierno”
Y ¿porqué no se hace? En primer lugar “porqué la clase política y los partidos políticos (…) prefieren dejar las cosas como están a pesar de sus catastróficos resultados porque quieren seguir disfrutando de la discrecionalidad que le permite un dominio de las instituciones públicas sin cortapisas para dirigirlas (…) de forma más cómoda”. En segundo término, porque “los empleados públicos, muchas veces muy mal representados por los sindicatos, no están muy motivados en poseer lo que ellos perciben como una aristocracia directiva (el elitismo tiene muy mala prensa en nuestro país) que tenga mayor robustez institucional para dirigir a las organizaciones públicas”. En tercer lugar, por el propio desencanto y falta de interés institucional de los propios altos niveles de la administración (que serían los candidatos a asumir estas posiciones) en pasar de las declaraciones y pronunciamientos sobre los problemas e implicarse en la búsqueda de soluciones. Por último, «por la inexistencia de una presión social que más allá de los pronunciamientos teóricos exigiese y promoviera de verdad el cambio que sin duda necesitamos«.
Mientras tanto no parece que seamos capaces de dotarnos de liderazgos políticos que tengan incentivos claros para romper estas dinámicas. Y ello me lleva a la conclusión de que el cambio real no será fácil y que, probablemente, necesitaremos impulsos externos en forma de pandemia, transformación digital o rescate económico, (o incluso la suma de todos ellos) para que éste se produzca.
Mientras tanto algunos hemos decidido poner nuestro grano de arena (y de ahí el proyecto del FORUM de RRHH del SECTOR PUBLICO www.forumrrhhsp.com que estoy coordinado con un excelente equipo de profesionales) para que, a pesar de todos los frenos y reticencias, podamos dar algún paso en la consecución de una administración pública que, al margen de las formas y mensajes publicitarios, se centre, de verdad, en lo que ha de ser su único propósito: Ofrecer los mejores servicios a los ciudadanos.
Nota final: El presente post esta inspirado (aunque en algunos casos mi visión no sea necesariamente coincidente) en las reflexiones que Carles Ramió formula, entre otros, en el articulo titulado ”Un liderazgo dual en la Administración pública: liderazgo político y liderazgo profesional” al que podeis acceder en el link http://gestores-publicos.blogspot.com/2019/03/un-liderazgo-dual-en-la-administracion.html debo hacer notar, en todo caso, que el Profesor Ramió utiliza fundamentalmente el concepto de “líder” y que yo uso el de «directivo». No creo que sea necesario extenderme en las diferencias entre los dos conceptos y el hecho de que tener un rol directivo no asegura necesariamente una posición de liderazgo.
Deja tu comentario