Es relevante pensar que la formulación de los objetivos empresariales sea coherente, clara y estable temporalmente, aunque deba de adaptarse a las necesidades del mercado.
También me refería al hecho de que en la misión y la concreción de los objetivos para alcanzarla, deben de figurar valores de carácter específico, más allá de cuestiones genéricas como la calidad, la satisfacción del cliente o el valor de los accionistas. Éstos no representan una misión ya que, de ser así, todas las empresas tendrían la misma. Lo que resulta válido para la misión es también aplicable a los objetivos.
Lo más relevante de unos objetivos no es tanto su validez (siempre que estén alineados con la misión) como que estos estén bien, correcta y adecuadamente formulados y comunicados al conjunto de la organización.
Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva. En este sentido, no hemos de olvidarnos de que cualquier misión seria, cualquier formulación de una estrategia o simplemente la concreción de unos objetivos para un determinado periodo hacen imprescindible la definición explícita o implícita, de las capacidades clave, de las cualidades y de las competencias que son críticas para la organización.
Así pues, otro factor determinante para mejorar la alineación de los comportamientos del empleado con los objetivos corporativos, es la coherencia de las políticas de recursos humanos con esas capacidades clave, con esas cualidades y con esas competencias. Ahora bien, ¿buscan esa coherencia la mayoría de las empresas cuando toman decisiones sobre el desarrollo o los planes de carrera de sus empleados? Tal vez sí, pero estoy seguro de que se podría mejorar mucho en este sentido.
Esa misma coherencia es igualmente necesaria a la hora de tomar decisiones, a la fijación de los objetivos tanto individuales como colectivos, a la compensación, o al cálculo de la retribución variable. No hay forma de comunicar más directa pero también más perjudicial que la que se hace a través de las decisiones retributivas. Las políticas salariales y las asignaciones de incentivos tienen un poder de convicción mayor que cualquier argumento empleado en una reunión, discurso, folleto o e-mail.
Por último, pero no por ello menos importante, hay que señalar que la tecnología es un elemento importante pero no el básico para el cambio en los elementos culturales de una organización. Sin ella, sería imposible hacer un seguimiento efectivo de toda la información y apoyar las decisiones relacionadas con el rendimiento y la compensación, las capacidades y competencias, el desarrollo y la promoción.
Sin embargo su implantación debe fundarse en una serie de formulaciones previas respecto a la visión, la estrategia, los objetivos etc.
No obstante gracias a la tecnología, podemos garantizar que todas las decisiones que se toman se hacen de una manera coherente, lo cual ciertamente es muy relevante. El problema reside en encontrar la plataforma tecnológica que haga esto posible y que esta se “usada” por la organización.
Deja tu comentario