Las personas de mayor talento abandonan a menudo una organización para iniciar nuevas etapas profesionales, simplemente por falta de motivación y compromiso en la tarea/función que desempeñan.
Este efecto es perfectamente compatible con el hecho de que muchas compañías estén hoy, de nuevo, preocupadas por sus estrategias dirigidas a conseguir la retención de las personas clave. Ocurre, sin embargo, que no resulta fácil establecerlas –más allá de los elementos de seguridad en el empleo- sin cambios radicales en el comportamiento y en la cultura organizativa.
El factor fundamental para evitar o reducir la rotación de los equipos humanos es el de que la organización tome conciencia de que las personas son tan importantes como los clientes y los accionistas.
Lograr que las decisiones organizativas sean coherentes con este principio no es sencillo y exige:
- Crear un proyecto consistente, buscando elementos para que las personas quieran participar en él.
- Definir objetivos claros, manteniendo un alto nivel de transparencia en las decisiones clave.
- Facilitar medios para el crecimiento personal de los colaboradores y el desarrollo de su talento.
- Estimular el trabajo en equipo, favoreciendo e incentivando la transmisión de conocimientos.
- Desarrollar nuevas estructuras organizativas que faciliten la transformación de las organizaciones.
- Hacer del trabajo y del desempeño una fuente de satisfacción.
Y también diseñar estrategias y políticas de recursos humanos que favorezcan el equilibrio entre vida personal y profesional de nuestros empleados.
Por tanto no se trata de hacer grandes declaraciones, ni elaborar grandes principios, sino de simplemente transformar nuestras organizaciones.
No debemos asustarnos ni preocuparnos. Una determinada movilidad externa es incluso favorable pero en todo caso recordemos que al margen de otros factores de mercado y económicos las políticas de retención son simplemente consecuencia de las de transformación.
En los últimos años algunos de los paradigmas de la gestión de recursos humanos han saltado por los aires. Los modelos antiguos no son validos cuando nos enfrentamos con situaciones profesionales de jóvenes (30-35 años) cuyas perspectivas de futuro nada tienen que ver con la que han tenido y siguen teniendo los profesionales más seniors. Recordemos que son empleados que están dispuestos cambar de empresa/proyecto por factores motivacionales, empleabilidad o asunción de riesgo. Profesionales en los que el prestigio o nombre de la compañía, el título de la función, la seguridad de futuro tienen una dimensión totalmente diferente a la que estábamos acostumbrados.
Debemos hacer todos los esfuerzos posibles para rediseñar los puestos y condiciones de trabajo para que los elementos de responsabilidad, flexibilidad, independencia, conciliación y riesgo los hagan más atractivos para sus empleados.
Y en este sentido os invito a leer el Post de Enrique Dans https://www.enriquedans.com/2016/04/job-crafting-una-tendencia-a-considerar.html en el que se expresan cosas como las siguientes «para un número creciente de compañías, hablar de adaptarse a las condiciones especiales de horarios, flexibilidad, permisos parentales extendidos, trabajo desde casa o requerimientos especiales de material de trabajo empieza a resultar completamente normal si ello permite mejorar las condiciones de trabajo percibidas por la persona a la que interesa retener».
Hoy las organizaciones necesitan desarrollar estrategias y políticas (con independencia del nombre que adopten) dirigidas a transformarse a si mismas, para entre otras muchas cosas «retener al talento» y no perder el tiempo, el esfuerzo, y el dinero que destinan a los procesos de reclutamiento. Unas estrategias que dependerán de su dimensión pero que todas las organizaciones, sea cuál sea su tamaño, deben de acometer.
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