Hoy es habitual que en los manuales de dirección se incluya a la capacidad de «coaching» como uno de los elementos clave de la función directiva.
Lamentablemente, no abundan los directivos que asumen de forma responsable esta función. ¿A qué se debe que este rol, aparentemente tan importante, esté tan frecuentemente abandonado? En primer lugar, no se da el clima organizativo favorable para que el directivo/jefe/supervisor asuma esta función ya que la presión sobre los resultados priva en el día a día. En segundo lugar, esta función requiere el desarrollo de habilidades específicas, cuyo aprendizaje consume mucho tiempo y esfuerzo.
Afortunadamente, de un tiempo a esta parte, parece que se está produciendo una revalorización de esta función. Como mínimo el gran volumen de escuelas de coaching y el crecimiento exponencial de los «coach» parece que responden a una demanda creciente en el mercado.
Un segundo paso es considerar las otras funciones que entraña el trabajo del directivo y, en general, de un jefe, sea cual fuere su nivel. Una primera función es dirigir, esto es, fijar objetivos y comunicarlos a sus colaboradores. Una segunda función es evaluar periódicamente el logro de estos objetivos. Una tercera función es ayudar al colaborador a mejorar el desempeño de su trabajo, esto es, a entrenar. Una obra ya clásica y muy difundida, “el ejecutivo al minuto”, presenta una elegante y sencilla exposición de este proceso.
Ahora bien, cuando analizamos la clase de relación que implica cada una de esas funciones, observaremos que el entrenamiento requiere un tipo de relación de un orden diferente a la jerarquía.
Esta es probablemente la razón última de su frecuente omisión. Evaluar implica juzgar; entrenar implica ayudar a mejorar. Dos relaciones muy diferentes.
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