Todos queremos que nuestro entorno laboral sea satisfactorio para nosotros y para los que nos rodean, pero, a pesar de los esfuerzos que hemos estado desarrollando es muy posible que uno de nuestros empleados claves está a punto de negociar su incorporación a una de uno de nuestros competidores.
El empleado en cuestión (vamos a llamarle Juan) siempre ha tenido un desempeño excelente en el trabajo y se ha convertido en una pieza clave para su departamento. No obstante, su aprendizaje ha llegado a su punto máximo, su crecimiento se ha estancado, necesita encontrar un nuevo reto y además existe una organización interesada en contratarle.
Juan necesita un nuevo desafío. Siempre se ha sentido atraído por la enseñanza y la capacitación profesional. Hace más o menos un año lanzó internamente mensajes en el sentido de necesitaba un cambio a una posición que le hiciese afrontar nuevos retos profesionales y, en lugar de ofrecerle apoyo, la respuesta organizativa fué de que no era posible el cambio y que “le necesitábamos en el puesto que ocupaba». Hoy está a un paso de abandonarnos.
Este escenario se desarrolla en las organizaciones todos los días. Y los costes son muy elevados. Cuando las personas sienten que no pueden crecer en su rol terminan realizándolo sin motivación ni esfuerzo, generando enormes brechas en la productividad o simplemente buscando una solución externa.
Todos somos conscientes de que la falta de compromiso implica una gran cantidad de potencial desaprovechado y perdidas de eficiencia con un impacto brutal en los resultados generados.
Cuando como personas no se nos permite crecer comenzamos a sentir que no importamos. Nos sentimos como engranajes en una rueda fácilmente intercambiable. Y a menudo esta sensación no es sólo individual. Son muchas las organizaciones que tienen que gestionar altos niveles de rotación no deseada. Un grave problema de gestión cuyos costes son muy superiores a los estrictamente económicos en términos de salarios y costes de selección.
La falta de compromiso sólo puede resolverse reconociendo su existencia y tratando a las personas como lo que son y estableciendo sistemas de detección, evaluación y compensación adecuados. Y para ello las organizaciones deben de reconocer que todos, como seres humanos, somos sujetos preparados para el aprendizaje y el desarrollo. El cerebro humano está diseñado para aprender, no solo durante nuestros años escolares, sino a lo largo de nuestra vida. Cuando estamos aprendiendo, experimentamos niveles más altos de actividad cerebral y se producen muchas sustancias químicas que nos hacen sentir bien.
Cada organización es una colección de personas en diferentes curvas de aprendizaje. Las organizaciones que se preocupan por estos factores tienden a generar equipos en los que exista una combinación de curvas de aprendizaje. A modo de ejemplo: un 15% situados en el extremo inferior de la curva e están comenzando a aprender nuevas habilidades; el 70% en el punto dulce del compromiso y el 15% en el extremo superior del dominio. A medida que consigamos hacer transitar a nuestros colaboradores a lo largo de la curva de aprendizaje, conseguiremos disponer de un colectivo más amplio de personas comprometidas.
Recordemos que el ser humano es fundamentalmente una maquina diseñada para el aprendizaje permanente. Salvo contadas excepciones las personas queremos afrontar los desafíos que suponen no saber cómo hacer algo, aprender cómo hacerlo, dominarlo y luego enseñar a otros…. y vuelta a empezar. En lugar de dejar que los motores de nuestros colaboradores sigan inactivos encendámoslos: aprender, saltar, repetir y formar…. Como en todo, la cuestión es más de mentalidad que de otra cosa.
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