El proceso de dirección implica entrenar a los subordinados. Lamentablemente, esta práctica no se da por los siguientes motivos:
- El directivo posee como principal objetivo conseguir unos buenos resultados y evaluar periódicamente su logro. Esta labor principal le roba tiempo para desempeñar la actividad de entrenar a sus subordinados.
- El directivo debe aprender a desarrollar unas actitudes técnicas concretas para desempeñar las tareas de entrenamiento. Este aprendizaje implica más tiempo y esfuerzo para el directivo.
- El directivo debe poner en práctica una relación con sus subordinados distinta a la jerarquía. Esta es probablemente la razón última de su frecuente omisión. Evaluar implica juzgar; entrenar implica ayudar a mejorar.
En todo caso, para que un entrenamiento sea efectivo debe de cumplirse la condición de que el colaborador esté dispuesto a recibir el entrenamiento, y esta disposición sólo se producirá si el colaborador percibe el entrenamiento no como un juicio negativo ni como una amenaza, sino como una oportunidad de mejora. Por parte del jefe, se requiere una actitud de respeto hacia el colaborador y una postura permanente da ayudarle a mejorar, huyendo de juicios personales.
Paralelamente debe de producirse un pacto o acuerdo entre el jefe y el colaborador, por el que el primero se compromete a entrenar y el segundo a aprender del entrenamiento. Este pacto puede y debe formar parte del proceso anual de fijación de objetivos y de revisión del rendimiento e implica que el jefe y el colaborador se convierten, en cierto modo, en socios. Ambos se comprometen en la búsqueda de la excelencia.
Por último son necesarias la presencia de un estilo de dirección suficiente versátil para incorporar funciones tan diferentes como dirigir, evaluar y entrenar y que el proceso se desarrolle en un entorno ambiental relajado, que deje holgura suficiente para que el entrenamiento se desarrolle con la serenidad que requiere. La presión del tiempo será reñida con el entrenamiento. Una sesión de entrenamiento debe estar libre de interrupciones.
Todo ello comporta y/o traducirse en la aceptación del proceso por parte del receptor de entrenamiento. Libre de temores y de juicios, y amparado en confianza mutua, el colaborador se pone en manos del entrenador.
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