Durante las últimas décadas estamos asistiendo a cambios fundamentales en la manera de operar de las empresas y en las formas de gestionar las organizaciones.
Un proceso que en mi opinión, no hará más que consolidarse en los próximos años. Un cambio que fundamentalmente se debe y es consecuencia de la irrupción en las organizaciones de la tecnología. Una tecnología que, no debemos olvidar, en muchos casos y por primera vez en la historia de la humanidad se ha desarrollado dando soporte a los individuos, para luego pasar al seno de las organizaciones.
El cambio no resulta fácil y sobre todo cuando todo ello comporta para la dirección tener que adaptarse a nuevos esquemas, donde nada es inamovible. Mientras tanto el desarrollo adquirido por las nuevas herramientas informáticas ha puesto el centro de la actividad de la dirección no en las actividades de tipo corporativo sino en las de confluir, integrar y consolidar a equipos diversos. Y con la necesidad de desarrollar, políticas de Capital Humano cada vez más individualizadas y que se dirijan a atender y dar respuesta a demandas de los empleados en los que muchas veces priman más los intereses estrictamente personales que los corporativos.
Hoy vivimos en entornos corporativos que están dirigidos a segmentar la oferta de productos o servicios para atender a clientes cada vez más exigentes y con necesidades diferenciales, que conviven con nuevas estructuras como consecuencia de la cada vez menor necesidad de supervisión y la presión por los costes, y que han de afrontar los cambios en el propio concepto de trabajo (donde los elementos de compromiso, fidelidad, tiempo de prestación) han saltado por los aires.
El desarrollo de la tecnología, la aplicación hasta las últimas consecuencias del principio de “zapatero a tus zapatos”, y la disponibilidad de un gran conjunto de proveedores capaces de prestar bienes o servicios de forma muy flexible ha cambiado la dinámica de funcionamiento de las organizaciones. Las viejas maneras de estructurarse en donde yo “hago de todo” han desaparecido y hoy sólo se mantiene, con graves conflictos y presiones, en el seno de la administración pública.
El trabajo manual está reduciéndose al mínimo y trasladándose a entornos de la manufactura básica (en mercados emergentes por la estricta presión de los costes) y a la provisión de servicios. Incluso empresas manufactureras de la industria pesada, como ABB, contratan en el exterior de la compañía la mayor parte de sus productos y servicios que luego provee al mercado. Una situación que le ha llevado a que menos del 5% de su volumen total de ventas está relacionado con la manufactura directa.
Asistimos también hoy al hecho de que, incluso en sectores de mayor valor añadido, son numerosas las empresas que se crean prácticamente sin capital fijo, contando sencillamente con el nivel de cualificación de sus empleados. Recordemos que cuando un profesional posee un elevado nivel de cualificación con una fuerte demanda en el mercado, tiene muchos incentivos para que se plantee dar respuesta a estas necesidades haciéndose independiente. Este proceso puede ser una «salida» para la problemática del empleo pero es al mismo tiempo un «problema» que las organizaciones deben de aprender a gestionar.
Recordemos que la cualificación del personal y el talento que una organización sea capaz de atraer y retener determina la forma de actuación y, en definitiva, el valor de una empresa, más incluso que el volumen del capital u otros elementos clave. Sin embargo, una parte relevante de los costes de personal han dejado de ser fijos y se han convertido en recursos externos, flexibles, que pueden cambiarse o trasladarse a nuevos entornos de interés (en términos de mercado y coste).
Y no nos olvidemos que como consumidores estamos empezando a valorar nuevos elementos y nuevos atributos en los productos o servicios que consumimos o contratamos. Hoy optamos por servicios de calidad, que cuidan su marca, que son capaces de personalizar sus productos atendiendo a nuestros intereses y motivaciones y que son generados por organizaciones responsables y consistentes entre las promesas y lo que hacen.
Estas nuevas realidades plantean nuevos retos, convierten a una organización empresarial moderna en un animal mucho más fluido y flexible. Obliga también a cambiar la naturaleza del contrato «psicológico» y a las estrategias en Capital Humano.
Recordemos que en la producción “tradicional” las organizaciones prosperaron mediante el desarrollo de la automatización entendida como una secuencia definida de operaciones repetitivas hasta conseguir un producto dado. Gracias a este proceso era posible obtener volúmenes elevados de productos, minimizar los costes y obtener excelentes resultados en términos económicos. Para ello parecía necesario establecer estructuras de gestión jerárquica, controlada y burocratizada y llevó al establecimiento de políticas de Capital Humano que intentaban dar respuestas globales y de equidad en un entorno en el que el núcleo de la actuación estaba en los elementos estructurales y de control.
Este esquema hoy se ha roto porqué ya la mayoría de los procesos productivos están siendo desarrollados por robots. El trabajo manual ha desaparecido en la manufactura. Hemos conseguido hacer sin personas lo mismo, y probablemente de forma más efectiva.
La aparición de la tecnología en todos sus ámbitos, la globalización de la economía y la presión por los costes ha hecho que el centro del poder en las organizaciones pase de las estructuras jerárquicas a los individuos.
Las empresas han tenido que eliminar las estructuras de control y confiar en la competencia de sus empleados, socios y proveedores para conseguir sus objetivos. Desde el momento en que se deja de dar relevancia a las estructuras organizativas para poner todo el énfasis en las personas, en su talento y en sus competencias, la recompensa que los empleados reciben está cada vez más relacionada con los resultados que alcanzan.
En la organización tradicional (como ocurre en la administración pública, todavía) el control de los mercados, los altos costes de entrada, y la capacidad financiera eran elementos que daban estabilidad a las organizaciones. Ello permitía generar políticas de Capital Humano estables, poco flexibles y protectoras y por tanto generó la aparición de elementos de inflexibilidad que en muchos casos les hizo imposible competir abiertamente en los nuevos mercados o sentir la necesidad (algunas veces con éxito y otras no) de reinventarse.
En el futuro no todo va a ser fácil, no todo va a ser positivo (recordemos que la vida humana es el conjunto de multitud de procesos –dos pasos para adelante y uno para detrás-). En todo caso estamos asistiendo a cambios que consolidarán nuevas organizaciones, dirigidas de forma diferente y que se adaptarán a las nuevas realidades.
Un proceso que de la misma manera que ha afectado a las grandes organizaciones burocrátizadas se producirá, sin duda, en el seno de la administración pública. Necesitamos imperiosamente cambiar las dinámicas de Capital Humano en los entornos públicos con objeto de construir organizaciones más eficientes y que pongan el centro de su actividad en los ciudadanos.
En resumen todo ello comporta sin duda un cambio radical en los sistemas de dirección y gestión de las organizaciones que se fundamentarán (se fundamentan ya), y hay excelente ejemplos de lo que afirmo, en principios como: La creación y el impulso a un nuevo sistema de valores, la búsqueda de un compromiso de toda la estructura en este sistema, la necesidad de actuar en el día a día conforme a los mismos, y el desarrollo de nuevas formas de trabajo no jerárquicas y colaborativas.
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