En el primero de los posts de esta serie he planteado que la Estrategia de Apoyo Activo al Empleo 2025-2028 debería suponer un marco que genere el impulso adecuado para encontrar el punto de encuentro entre innovación, empleo y derechos digitales.
Y ello sin olvidarnos de la necesidad de avanzar en lo relativo a las medidas a aplicar al tratamiento del cada vez más relevante reto (tanto en términos cualitativos como cuantitativos) del desempleo estructural. La Estrategia, como la propia Ley de Empleo, supone avances relevantes, pero será insuficiente si no existe una voluntad y el impulso necesarios para aterrizarla en acciones concretas que nos permitan afrontar con rigor y eficacia los retos que tenemos delante.
Coherencia entre objetivos y recursos
Uno de los aspectos más sensibles del sistema de empleo —y que aparece de forma implícita en el análisis de la Estrategia— es la relación entre los objetivos definidos y los recursos disponibles para alcanzarlos.
El Sistema Nacional de Empleo opera dentro de un modelo descentralizado en el que las CCAA tienen competencias en la ejecución de las políticas activas. Un modelo que tiene mucho sentido desde el punto de vista conceptual/político pero que a menudo muestra sus ineficiencias desde una perspectiva técnica/de gestión. Y todo ello además condicionado por el dato objetivo de que los niveles de recursos, capacidades institucionales y estructuras organizativas no son homogéneos entre ellas. Una realidad que genera una paradoja relevante: mientras la Estrategia establece objetivos comunes para todo el sistema, la capacidad real para alcanzarlos puede variar significativamente entre los distintos territorios.
En la práctica, esto implica que los derechos de empleabilidad reconocidos por la normativa pueden enfrentarse a diferencias territoriales relevantes en su ejecución planteando interrogantes en términos de equidad y cohesión del sistema. Si los recursos disponibles, las infraestructuras digitales o las ratios de orientación no son comparables entre territorios, existe el riesgo de que el acceso efectivo a los servicios de empleo dependa del lugar de residencia de las personas más allá de lo que resulte objetivo y razonable. Por ello, uno de los retos clave del sistema ha de ser garantizar una mayor coherencia entre objetivos estratégicos, capacidades operativas y recursos disponibles empezando por elaborar un “mapa” de situación en términos de recursos y servicios. Y hemos de dejar constancia que en este sentido la Estrategia es claramente deficiente.
Cambio cultural pendiente
Más allá de los instrumentos técnicos, los capítulos III y V apuntan hacia una cuestión aún más profunda: la necesidad de impulsar un cambio cultural en el Sistema de Empleo y una modificación radical de los modelos mentales imperantes en los equipos del Sistema. Durante décadas, las políticas activas de empleo han funcionado dentro de estructuras administrativas muy orientadas a la gestión de programas y subvenciones. El nuevo paradigma que plantea la Estrategia -basado en los servicios personalizados, una orientación de mayor calidad, una gestión eficiente, la orientación a resultados y la evaluación continua- requiere una transformación significativa en la forma de entender el papel de los Servicios de Empleo.
Esta transformación implica pasar de una lógica administrativa a una lógica de gestión estratégica del mercado de trabajo, donde los diversos agentes del Sistema actúen como infraestructuras de inteligencia laboral capaces de anticipar necesidades de competencias, acompañar transiciones profesionales y conectar de forma más eficiente la oferta y la demanda de empleo.
Un sistema cada vez más híbrido
Finalmente, existe otro elemento que refleja la evolución real del sistema: el papel creciente de las entidades colaboradoras. Hoy (y aunque no existan datos válidos que lo certifiquen) más del 50 % de los procesos de orientación e inserción son ejecutados por entidades externas al entorno público, entre ellas organizaciones del tercer sector, entidades sociales y empresas especializadas. Este dato refleja una transformación estructural: el sistema de empleo funciona cada vez más como un ecosistema híbrido, donde los servicios públicos conviven con una red amplia de organizaciones colaboradoras.
Esta realidad abre oportunidades para ampliar la capacidad operativa del sistema, pero también plantea desafíos relevantes en términos de coordinación, calidad de los servicios y gestión compartida del conocimiento generado por los diferentes actores.
Una estrategia necesaria, pero no suficiente
Los capítulos III y V de la Estrategia de Empleo 2025–2028 configuran una arquitectura para el futuro del Sistema de Empleo. Sin embargo, su éxito dependerá de la capacidad del Sistema Nacional de Empleo para afrontar varios desafíos simultáneos: incorporar plenamente las oportunidades de la inteligencia artificial, avanzar desde los propósitos hacia resultados medibles, garantizar la coherencia entre objetivos y recursos en un sistema territorialmente diverso y promover un cambio cultural profundo en la gestión de las políticas de empleo.
En última instancia, el reto no consiste únicamente en mejorar las políticas activas, sino en construir un sistema capaz de anticipar y gestionar las transiciones laborales en una economía cada vez más compleja y dinámica.
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