La transformación del Sector Público no puede desvincularse de la puesta en marcha de un nuevo modelo de gestión de personas.
Este es probablemente el argumento central del primer post de esta serie accesible en Transformación y gestión de personas en el Sector Público – Pau Hortal y en el que hago referencia a la relevancia de los factores culturales en la gestión de personas.
En todo caso los elementos claves del nuevo modelo de Gestión de Personas en el conjunto de las AAPP deberían de ser los siguientes.
(1) Búsqueda de la simplicidad. El criterio básico del nuevo modelo debe de ser el de reducción del marasmo normativo buscando la sencillez del modelo legal. No tiene sentido disponer de múltiples normativas que regulan todas las situaciones y sustituirlas por criterios generales que regulen las relaciones entre las partes. Este principio, además, reduciría la judicialización de las relaciones laborales.
(2) Impulso al concepto de Grupo Profesional. Es necesario ordenar el marasmo actual y sustituirlo por un sistema de agrupaciones amplias, flexibles y polivalentes de diferentes perfiles de empleados públicos. Debemos eliminar el concepto de “puestos de trabajo” e incluso el de categoría y sustituirlo directamente por el de “grupo profesional”. Es posible generar estructuras en las que todas las funciones se distribuyan en no más de 10/12 grupos. La motivación principal de los ámbitos funcionales debería ser la inversa a los actuales con la polivalencia como elemento clave.
(3) Gestión por competencias. Debemos introducir este concepto de la manera menos burocrática posible y sin caer en lógicas complicadas. Las competencias básicas y las de desarrollo han de actuar como elementos centrales en la gestión con el objetivo de reducir la estructura de “silos cerrados” y permitir abrir las “barreras” que impidan la movilidad. La idea central es la de que sea el propio «profesional público» el actor fundamental de su trayectoria facilitando los procesos y estructuras para que este sea posible. Desde esta perspectiva el único límite debería de proceder de la imposibilidad de acceso a las profesiones reguladas que, por otra parte, deberían ser mínimas (un jurista no puede ser médico o un médico no puede diseñar una obra pública).
(4) Desarrollo de un modelo basado en competencias “soft”. Al margen de las competencias específicas para el desarrollo de una función determinada los sistemas de gestión deberían de dar relevancia a las llamadas competencias blandas. Un proceso que debería de implementarse desde las fases de acceso a la función pública y abarcar todos los ámbitos posteriores y específicamente a los procesos de carácter formativo o de desarrollo profesional.
(5) Nuevos criterios de acceso a la función pública: Debemos reinventar los procesos selectivos basados en la existencia de unas titulaciones y/o la presencia de determinados conocimientos. Los sistemas de selección deben ser variables y contingentes (renovados cada cierto tiempo) y vinculados a los diversos ámbitos funcionales. Estos procesos deberían de ser estrictamente neutrales, basados en criterios meritocráticos y en la presencia de determinadas competencias. Este es otro entorno en el que es necesario reducir la carga judicial.
(6) Equidad retributiva e impulso a la movilidad interna: Una organización sencilla pero robusta articulada en grupos profesionales que definan distintos niveles competenciales ha de suponer un marco para promover la movilidad horizontal (dentro de una misma estructura o servicio o fuera de él), la evaluación del desempeño y la equidad retributiva. Una equidad que no debería de ser estricta como resultado de la aplicación de criterios de productividad o eficiencia en la gestión.
(7) Independencia de las estructuras directivas. El acceso a las posiciones directivas deberían tener un carácter de “concurso objetivable” a través de la evaluación de las competencias profesionales y ser gestionadas por órganos específicos creados a tal fin. Para la selección final, una vez acreditadas los conocimientos y las competencias requeridas, podría establecerse el sistema del sorteo.
(8) Derechos laborales sin privilegios: El marco de relaciones laborales en el Sector Público debería de ser comparable con lo que ocurre en la legislación laboral básica. Admitido el principio de la «garantia en el empleo» el único sistema que permitiría establecer un equilibrio debería de proceder de la presencia de determinadas restricciones en la influencia sindical y en el derecho de huelga. El conflicto laboral debería canalizarse por vías internas institucionalizadas y, en casos justificados, por arbitrajes independientes obligatorios tanto en su uso como en su cumplimiento.
(9) Regulaciones específicas sólo con carácter excepcional: Este marco de condiciones laborales generales solo podría tener excepciones para aquellos supuestos en los que la función pública supone el ejercicio de funciones, responsabilidades y tareas de carácter específico. Por tanto debería de estar limitada a dos ámbitos: por una parte, respecto a aquellos/as que ejercen funciones de autoridad (fuerzas armadas, cuerpos de seguridad, judicatura, inspección, actividades reguladas especiales) y al personal técnico y o directivo, durante el tiempo que se mantenga esta posición de convivencia directa con los entornos de naturaleza política/electiva.
Todos estos principios básicos deberían de partir de los tres elementos claves que distinguen a las relaciones laborales en las AAPP. A saber: La presencia de una condición de permanencia en el empleo salvo sanción disciplinaria, la inexistencia de una instancia que pueda asumir el rol de “patronal” y la condición de servicios de carácter esencial que se prestan en la mayoría de los entornos públicos. Estos tres elementos son lo suficientemente relevantes para que sean tomados en cuenta para generar aspectos normativos diferenciales.
No podemos ni debemos seguir engañándonos a nosotros mismos. Finalmente todo se resume en un juego de intereses individuales y colectivos que deben de ser encauzados con sentido común.
En el resto de aspectos las condiciones laborales deberían de ser muy cercanas a las que se establecen en las organizaciones privadas como consecuencia, recordémoslo, de los resultados de la negociación colectiva. El Sector Público no puede ser una isla o un reducto alejado de la realidad económica y social.
Nota. Las reflexiones incluidas en este post parten de las realizadas por Carles Ramió en un excelente articulo accesible en Las transformaciones necesarias en el modelo de gestión de personal: menos detalle y más principios generales | esPublicoBlog (administracionpublica.com) aunque, evidentemente, están planteadas bajo mis propios criterios.
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