Recordemos que el verdadero cambio no empieza con un nueva norma, ni con un nuevo líder, ni con una nueva estrategia. Empieza con una revolución invisible: la de los modelos mentales.
Así termina la primera parte de estas reflexiones. Vivimos en una época donde todo parece girar alrededor del cambio. Cambios en la educación, en el trabajo, en la política, en nuestras relaciones. Pero seguimos sin entender que no basta con cambiar los síntomas visibles —los problemas superficiales— para que las cosas mejoren realmente.
¿De qué sirve quitar la maleza de un jardín si seguimos regando las raíces podridas? Es más, o menos eso lo que pasa cuando se hacen “reformas” superficiales o cambios rápidos sin tocar lo que está abajo, en lo profundo, en las estructuras que sostienen los problemas. La frase que abrió este texto lo dice de manera brutal: no es suficiente con corregir lo que se ve, hay que transmutar lo que no se ve: las estructuras subyacentes, los modelos mentales que las sustentan y las fuentes que los generan.
¿Por qué? Porque estos modelos mentales son el ADN que determina cómo interpretamos la realidad, cómo actuamos, cómo diseñamos nuestras instituciones y cómo nos relacionamos con los demás y con el planeta. Cambiar solo los síntomas, sin alterar ese ADN, es como darle un analgésico a una persona con una enfermedad grave. Puede aliviar, pero no sana.
Los modelos mentales son como las lentes con las que vemos el mundo. Son esas creencias, prejuicios, narrativas internas que hemos ido absorbiendo y que condicionan nuestro pensamiento y acción. Por ejemplo, pensar que el éxito solo se mide en términos económicos, que la competencia es mejor que la cooperación, o que el crecimiento infinito es posible en un planeta finito. Esos son modelos mentales.
Y sí, la mayoría de nuestras instituciones, sistemas educativos, estructuras laborales, y políticas están montadas sobre esos supuestos. Por eso cuando intentamos cambiar solo el síntoma como mejorar una ley educativa sin cambiar el paradigma que sostiene qué significa aprender y para qué el sistema rápidamente se retroalimenta y vuelve a sus viejas formas.
La promesa de cambio incumplida no obedece necesariamente a una falta de voluntad para hacer ni a una falta de comprensión sistémica del cambio pretendido, sino al modelo mental que hay detrás del líder o de quienes tienen la responsabilidad de ejecutar el cambio, que se constituye en una barrera infranqueable entre el discurso y la acción. Deberíamos de preguntarnos el por qué tantas ideas de cambio que nos cautivan a muchos nunca se han llevado a la práctica. “Del dicho al hecho hay mucho trecho” reza un legendario proverbio; y aplica a muchos comportamientos humanos desde las puramente individuales como las de carácter institucional y/o organizativo/empresarial.
Se atribuye a Carl Gustav Jung (1875-1961) la sentencia: «Las grandes decisiones de la vida humana tienen como regla general mucho más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con la voluntad consciente y una razonabilidad bien intencionada». De ahí que las personas suelan traicionar con frecuencia las ideologías y teorías que profesan (su discurso), mientras tienden a ser absolutamente congruentes con sus creencias y prácticas idiosincráticas que encarnan su modelo mental. Unos modelos que se alimentan por generalizaciones que actúan como si fueran verdaderos paradigmas, como «las personas son indignas de confianza», “sólo se puede confiar en la familia”, “roba pero haz obra”, “los otros ya robaron bastante, ahora nos toca a nosotros”.
Es así como los modelos mentales juegan un rol muy activo en la vida política y de las empresas, al moldear nuestros actos en tanto líderes, funcionarios, ejecutivos o como simples ciudadanos o consumidores. Peter Senge señala que los modelos mentales son muy poderosos debido a que afectan nuestra capacidad de percepción e interpretación de lo que vemos: “Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque se han fijado en detalles distintos.”
Mientras mayor sea la brecha entre los modelos mentales y los valores o instituciones que dan sustento a la vida en sociedad o la vida empresarial, mayor será la probabilidad de fracaso, de cambio ilusorio. La única manera de evitar ese sino pandémico es desterrando el liderazgo espurio, educando en valores que puedan constituirse en los paradigmas que den sustento a una institucionalidad fuerte, que haga posible el cambio. Las instituciones no se inventan, sino que son producto de un largo proceso de interacción histórica. Construir sobre su estado actual es arduo y difícil, pero destruir lo avanzado es muy sencillo.
¿Y nosotros qué podemos/debemos hacer?
Estas reflexiones pretender ser una llamada a la acción y por tanto a cuestionar nuestros propios modelos mentales: ¿Qué creencias tenemos que nos limitan para visualizar/impulsar/aceptar el cambio?, ¿Cuáles son las que reproducen el sistema que tanto criticamos?, A nivel colectivo/grupal al margen de formularnos estas mismas cuestiones necesitamos generar espacios donde estas preguntas se puedan explorar sin miedo, sin juicio previos, sin apriorismos, con la intención de encontrar las mejores respuestas.
Y esto mismo es lo que pretendemos hacer (otra cosa es que lo consigamos) en la Fundación Ergon.
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