No podía terminar estas reflexiones de una parte recordando que como consecuencia del proyecto que desarrollamos sobre el Foro de Gestión del Sector Público encontraréis en mi blog algunos análisis que desde mi punto de vista no han perdido interés sobre él. Terminaré estas reflexiones dedicando este último capítulo al análisis del Empleo Público.
El empleo en el sector público en España representa uno de los pilares del Estado moderno. Es mucho más que una cuestión de números: refleja modelos de gestión, prioridades políticas, equilibrios territoriales y, sobre todo, la relación entre ciudadanía y Estado. ¿Estamos ante un modelo sostenible y adaptado al siglo XXI, o ante una estructura que requiere una transformación profunda?
A continuación, algunas claves para reflexionar sobre su presente… y su fututo:
Una colectivo laboral considerable y desigual
Con cerca de 3,5 millones de empleados públicos (alrededor del 17% del total de personas ocupadas en 2025), el sector público es uno de los mayores empleadores del país. Sin embargo, la distribución es desigual: mientras en comunidades como Extremadura o Castilla-La Mancha el empleo público supera el 20% del total, en Madrid o Baleares está por debajo del 12%.
El empleo público cumple funciones redistributivas y de arraigo territorial, pero también reproduce desigualdades. ¿Debe ajustarse por criterios de eficiencia o de cohesión territorial?
Envejecimiento estructural y riesgo de colapso generacional
Más del 60% de las personas que trabajan en el Sector Público tiene más de 50 años. En los próximos diez años, se jubilarán cientos de miles de personas. Sin una estrategia de relevo intergeneracional, el riesgo es doble: pérdida de conocimiento tácito y vacío operativo.
No estamos desarrollando ninguna estrategia para gestionar este proceso. Más allá de oposiciones masivas, se necesita una planificación estratégica del talento, centrada en nuevas competencias, diversidad generacional y cultura digital.
Rigidez normativa y escasa movilidad
El modelo de acceso sigue anclado en un formato más adecuado al siglo XIX que al XXI en el que se prioriza la titulación, la memoria y….. frente a otras capacidades como la resilencia y la voluntad de servicio. La movilidad interna es limitada o nula por la estructura de silos que lo conforman y la promoción profesional suele depender más del tiempo que del mérito. Esto frena la adaptación a entornos cambiantes.
¿Puede una administración rígida operar con agilidad? El empleo público del futuro necesita menos trienios y más trayectorias híbridas, menos compartimentos estancos y más colaboración transversal.
Digitalización sin transformación
Aunque se han multiplicado los proyectos de digitalización, la cultura organizativa muchas veces no ha cambiado. Persiste el «papel digitalizado», los trámites absurdos, y la desconfianza hacia la innovación interna.
¿Sirve de algo informatizar si no se transforma la lógica de trabajo? La digitalización real del empleo público requiere rediseñar funciones, procesos y formas de liderazgo. No se trata de usar tecnología, sino de pensar como un organismo vivo, orientado a resultados.
¿Vocación de servicio o refugio laboral?
El empleo público combina perfiles con una fuerte vocación de servicio con otros que ven en él una garantía de estabilidad laboral. Esta dualidad genera tensiones internas y externas, especialmente cuando la ciudadanía percibe lentitud o ineficiencia.
¿Cómo se reconstruye el prestigio del trabajo público? Revalorizando la ética del cuidado, el impacto social del trabajo cotidiano, y visibilizando a quienes innovan desde dentro.
Falta de propósito compartido
Muchos empleados públicos declaran no tener clara la misión de su puesto, ni cómo su trabajo contribuye a objetivos mayores. La falta de visión compartida se traduce en desmotivación, fragmentación y baja capacidad de innovación.
¿Puede motivar una carrera pública sin relato? Necesitamos volver a conectar cada rol con una misión de servicio público clara y transformadora. El propósito colectivo no se decreta: se construye desde la experiencia laboral, el liderazgo humano y la rendición de cuentas.
Gestión del Talento: la nueva frontera
El empleo público requiere más perfiles capaces de operar en entornos complejos: analistas de datos, especialistas en gobernanza digital, expertos en transición ecológica, gestores del cambio… Sin embargo, la administración aún tiene dificultades para atraer estos perfiles clave.
¿Estamos contratando para el futuro o para el pasado? Para atraer talento transformador, el empleo público necesita ofrecer más que estabilidad: debe ofrecer sentido, desafíos reales y libertad para innovar.
Una nueva cultura del trabajo público
Transformar el empleo público no es solo cuestión de normativas o convocatorias. Implica un cambio cultural profundo: del control a la confianza, del puesto a la misión, de la jerarquía a la colaboración.
El nuevo empleado público no será quien mejor memore un temario, sino quien mejor sepa generar valor público en entornos inciertos. ¿Estamos diseñando las instituciones para que este perfil emerja y prospere?
A modo de conclusión:
Necesitamos establecer un nuevo contrato social con el empleo público. España necesita un nuevo contrato simbólico con su empleo público. No basta con sostener estructuras: hay que reimaginar su papel en el siglo XXI. Las y los trabajadores públicos no son simples engranajes: son agentes estratégicos de transformación colectiva.
Reformar el empleo público no es una amenaza, sino una oportunidad. El futuro de lo público depende, en gran medida, de cómo cuidemos, formemos y empoderemos a quienes lo hacen posible cada día.
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