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Hoy, no es necesario ofrecer un empleo, una estabilidad laboral y una carrera a largo plazo para encontrar a alguien que quiera «trabajar»

Simplemente se encuentra a alguien que lo haga y se le paga una vez que lo finaliza con un «bonus» en función de los resultados alcanzados. No hay compromisos a largo plazo, ni cotizaciones sociales, ni necesidad de dar cumplimiento a determinadas normativas legales (igualdad, conciliación, negociación colectiva…etc).

Frente a una perspectiva “tradicional o taylorista” a la que he dedicado un análisis profundo en el segundo de los post de esta serie accesible en http://pauhortal.net/blog/nuevas-formas-de-trabajar-en-la-empresa-del-futuro-ii/, estamos asistiendo (en un proceso claramente imparable) a la ruptura de un modelo y a la creación de uno nuevo que deviene en formatos más beneficiosas para los empleadores y ser menos atractiva para los Individuos. Un modelo por el cual éstos pasan a tener que aceptar formatos vitales que suponen la pérdida de las prestaciones de un empleo convencional.

Un ejemplo de este nuevo formato es el que ha sido denominado como “contrato de cero horas”. Un sistema que permite flexibilidad al empleador y al empleado, manteniendo algunas de las prestaciones laborales tradicionales. Un sistema que según un informe publicado en Nov/2013 por el CIPD en el Reino Unido eran ya utilizado por 23% de las empresas, llegando a abarcar al 18% del total de sus plantillas.

Paralelamente estamos asistiendo al nacimiento de la era del portfolio worker o «trabajador de cartera», en la que un individuo puede tener varios acuerdos «laborales» y combinar varios «empleos» a tiempo parcial. El concepto de que alguien sólo puede trabajar para una única empresa y que tiene que hacerlo a tiempo completo para prosperar está a punto de pasar a la historia.

Las organizaciones han dejado de ser estructuras rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Y muchas están probando nuevas formas relacionales y/o contractuales.  

A pesar de muchas de las reacciones que este tipo de fórmulas de contratación provocan este tipo de modelos (incluidas las contratación flexible y la parcial) están ahí para quedarse. Un modelo que puede generar disfunciones como la de los “trabajadores pobres” (que no constan como desempleados pero que su nivel de ingresos no les permite disponer de un nivel de vida que asegure su independencia personal y laboral) pero que, salvo grandes cambios, es claramente irreversible. Y que plantea claramente, una vez más, la necesidad de articular sistemas de RMI (Renta Mínima de Inserción) o RMU (renta mínima universal).

Sin embargo, para muchos, este nuevo formato de estructura vital (o de ganarse la vida en términos más coloquiales) puede llegar incluso ser preferible a estar atadas por un compromiso a un empleador. Estos «trabajadores» son libres de decidir cuándo trabajan y tienen un mayor control sobre su vida. Estos «trabajadores» se integrarán en un colectivo, cada vez más importante formado por auto-empleados, que deben o están dispuestos a renunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.

Estos nuevos <modelos> no sólo exigen cambios significativos en los planteamientos laborales y de vida de muchas personas y de las prestaciones sociales vinculadas al empleo sino que imponen nuevos modelos de sociales y de dirección.

Nuevos formatos que unidos a los que genera el «trabajo inteligente» encuentran grandes resistencias en las propias estructuras organizativas y en los profesionales que ocupaban lo que tradicionalmente conocíamos como puestos permanentes. Muchos de ellos en puestos intermedios que hoy tienden cada vez más a desaparecer.

Unas estructuras que garantizaban y fundamentaban los modelos <tayloristas> (hoy todavía muy presentes en los entornos de la administración pública) que justificaban su existencia por la necesidad de control de un equipo visible de personas. Los nuevos esquemas: robots, inteligencia artificial, trabajadores externos etc….constituyen una amenaza directa a su posición y el freno más evidente para la adopción de los cambios, que ya son necesarios, en el seno de muchas organizaciones.

Unos cambios que suponen desechar las estructuras jerarquizadas e introducir modelos más horizontales que faciliten la eficiencia.  Los directivos tienen que adaptarse y actuar de acuerdo con nuevos valores. Existen muchas organizaciones que han iniciado ya este tipo de procesos, que como elementos comunes genéricamente incluyen:

  • Incorporar sistemas que faciliten que los “trabajadores” pueden desarrollar sus funciones en  cualquier momento y lugar siempre que cumplan unas determinadas condiciones y que alcancen los objetivos definidos.
  • Facilitar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad. Permitirán que cada uno decida hacer su trabajo del modo que le resulte más conveniente
  • Establecer sistemas que determinen el rendimiento en base a los resultados alcanzados por cada empleado/grupo de trabajo.
  • Definir fórmulas de compensación que tengan como base de cálculo fundamental los resultados alcanzados.
  • Gestionar estructuras más planas y menos jerarquizadas lo que supone dar una nueva dimensión a los conceptos de autoridad y liderazgo que son sustituidos por modelos más colaborativos. La tarea directiva se fundamentará en expresar con claridad los resultados a alcanzar sin interferir ni imponer una metodología detallada para obtenerlos.

Mientras que desde el punto de vista organizativo el éxito y la supervivencia de las organizaciones en el siglo XXI se basará en su capacidad de alcanzar los resultados con menos empleados y un presupuesto más reducido, desde el punto de vista de los individuos se basará en su capacidad para “navegar” en estos entornos cambiantes y en su capacidad para mantener su empleabilidad.