La tecnología ofrece formas de comunicarse e intercambio de información, que permiten desarrollar muchas tareas sin compartir el mismo espacio físico con el resto de personas de un equipo/organización.
Para muchos de nosotros la crisis del Covid19 nos ha obligado a entender y vivir lo que puede ser un futuro próximo en el que el volumen de puestos de trabajo «virtuales» crezca inexorablemente. Una tendencia a la que me referia en el primero de los post de esta serie accesible en http://pauhortal.net/blog/los-nuevos-puestos-de-trabajo-i/ que terminaba afirmando que “Parece un objetivo fácil pero que, sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas organizaciones, y conseguirlo puede exigir una profunda revolución en los estilos de dirección y de liderazgo”.
En más que probable que en una gran mayoría de los puestos de trabajo (organizativos, de gestión, comerciales etc) la presencia y el contacto físico en un entorno determinado no sea una condición fundamental para la consecución de resultados. Mientras que siempre han existido posibilidades de desarrollar determinadas tareas fuera del lugar de trabajo las vertiginosas innovaciones en tecnología están haciendo que la mayoría de las tareas no estrictamente operativas y de servicio al cliente/usuario puedan desarrollarse en formatos virtuales. Una nueva realidad que permitirá a muchas organizaciones platearse soluciones más facilmente aceptables para el cumplimiento de los requisitos de distancia pesonal para evitar la recaida en la pandemia de la parece que estamos empezando a salir.
Cuando salgamos de este proceso nada va a ser igual. Muchas organizaciones habrán puesto en marcha nuevos formatos físicos y no fisicos en los que desarrollar el trabajo y en los que mantener las interacciones básicas para alcanzar los objetivos. Habrán también incorporado nuevos formatos de gestión y dirección de sus equipos humanos y generando nuevas dinámicas e interacciones en la relación entre vida personal y vida profesional.
Estos nuevos formatos de “puestos de trabajo virtuales” ofrecerán a las organizaciones múltiples ventajas comenzando por sus estructuras de costes. Permitir y facilitar que los empleados trabajen virtualmente reduce las necesidades de espacio y equipos de oficina, pero fundamenalmente exige la adopción de nuevas medidas para conseguir mejoras en los niveles de compromiso, en la eficiencia y la productividad. Por último supone aprender a trabajar de forma diferente y requiere el desarrollo de nuevas habilidades y competencias.
Un proceso que unido a la robotización nos exigirá la adopción de cambios culturales profundos empezando por los que provocarán la crísis definitiva de las estructuras tradiciones de jerarquía, supervisión y control.
Y facilitan la aparición de nuevos entornos laborales que facilitan el desarrollo de nuevas capacidades y compentencias. Exigen que las organizaciones desarrollen la autonomía, la confianza, autodisciplina y el compromiso. De igual forma son un elemento de empoderamiento de los equipos humanos y un factor relevante para la participación y la productividad. Por último ofrecen a las personas/empleados una mayor libertad e, inevitablemente, una mayor responsabilidad.
Este tipo de formatos fav0receran el reto de contratar talento valioso donde sea que este talento resida y crear organizaciones con personas procedentes de entornos diferentes con el objeto de dar mejores respuestas a las necesidades de los clientes/usuarios. Puede ser finalmente un excelente medio para desarrollar la creatividad y la innovación.
¿Es posible que un equipo colabore y se centre en un objetivo común cuando sus miembros no trabajan juntos y todo su contacto se establece a través de entornos virtuales? Seguro que es posible aunque ello suponga que los equipos tengan que trabajar dentro de un marco más estructurado en el que las metas, los plazos y las responsabilidades deben definirse claramente. Las investigaciones más recientes muestran que es precisamente cuando los empleados están empoderados, cuando se les alienta a hacerse cargo de su trabajo y se les ofrece autonomía en su desarrollo cuando incrementan su compromiso y obtienen mejores resultados. Por ello muchas organizaciones están poniendo en marcha este tipo de nuevos sistemas.
Sin embargo el área de RRHH ha de ser consciente de que no todos los colaboradores disponen de capacidades para trabajar en estos nuevos contextos.
Algunos colaboradores, contratados en otros momentos y con otros esquemas y principios organizativos son más productivos trabajando de forma tradicional, y con el apoyo inmediato de colegas y supervisores. Una tarea relevante del área de RRHH es la de identificar a esas personas, entrenarlas y en todo caso ofrecerles entornos donde puedan alcanzar su nivel máximo de eficiencia y productividad.
Un elemento más de la necesaria individualización de las relaciones laborales de las que tanto se viene hablando en los últimos años y cuya relevancia se incrementa conforme se desarrollan este tipo de nuevos formatos laborales. Se habrá dado un impulso definitivo a la necesidad de ofrecer condiciones laborales personalizados y que atiendan las necesidades y motivaciones de las personas que integran la organización.
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