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A muchos todavía nos sorprende el nivel de lealtad que muchos profesionales mantienen con sus organizaciones. Están atrapados en la trampa de la lealtad.

Y ello pese a la constante ruptura de las promesas de seguridad de empleo que es condición clave para esta lealtad.

En la primera versión de este artículo (2010) http://pauhortal.net/blog/la-trampa-de-la-lealtad-2/ escribía que la idea de una carrera profesional significaba culturalmente (hasta la década de los 90) un proceso por el cual se ocupaban distintas posiciones a lo largo de su vida dentro de una organización como consecuencia de una serie de ascensos casi “automáticos o por antigüedad” a puestos de más alto nivel. Un modelo de carrera semejante al servicio civil en la administración.

Afirmaba también que este modelo se fundamentaba en un proceso definido por la lógica del progreso, un conjunto de posiciones en una estructura jerárquica basada en las suposiciones siguientes: La distribución piramidal de la jerarquía, el crecimiento continuo de la organización que ofrecía oportunidades de desarrollo personal mediante el ensanchamiento de la pirámide y la compensación a los “perdedores” fundada en la continuidad.

Todos somos perfectamente conscientes (entre otras cosas porqué nos guste o no nos guste los estamos viviendo) de los cambios que se han producido en las organizaciones en los últimos 25 años. Por una parte el criterio de estabilidad y permanencia se ha roto de forma casi definitiva y ya está empezando a afectar a sectores tan “seguros” como los vinculados a la administración pública. En segundo término las organizaciones actuales y las del futuro parece que se van a definir por un proceso continuo y permanente de descentralización y achatamiento de las estructuras soportado por desarrollos tecnológicos cada vez más potentes y por el fenómeno de las redes sociales que permite la implantación de nuevas estrategias de gestión basados en los elementos colaborativos, la gestión de proyectos. Todo ello en un entorno en el que el desarrollo de políticas de motivación, retención y compensación estarán estrictamente basadas en la consecución de resultados.

No se trata de hacer juicios de valor sino de constatar lo que ocurre y lo que probablemente va a seguir ocurriendo, entre otras cosas, porqué parece que no somos capaces de modificar el funcionamiento de la realidad.

Son estos cambios los que han motivado que incluso el cine se haya hecho eco de este tipo de tendencias. Películas como “the company man” o “up in the air” aunque pueden ser en algunos aspectos no totalmente “reales” muestran la situación por la que hoy viven, vivimos, muchos profesionales en el mundo. La dinámica carrera-empleo sigue cambiando. Los supervivientes de los procesos de reestructuración son conscientes de “tener un empleo” pero igualmente no saben si “tienen una carrera”, como mínimo en el sentido “tradicional” que todos hemos utilizado y algunos incluso aprendido en nuestro periodo formativo en los años 70 y 80.

A pesar de todo ello, como muchos estudiosos han destacado, existe un ligamen inconsciente, pero muy poderoso, entre los individuos y las organizaciones para, aun en la situación de ruptura actual de muchos de los paradigmas que han fundamentado la relación empresa-empleado, seguir preservando elementos claves de la relación tradicional y del criterio de lealtad.

Recordemos que los individuos tendemos a buscar la seguridad, a sentirnos cómodos en contextos que controlamos, y a rechazar cambios fundamentales en nuestras vidas.

Aunque no se si esto también estará cambiando. Para el individuo de hoy una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de…….., o funcionario de la administración, en muchos casos como su padre lo fue antes. No son conscientes de estar atrapados. La trampa de la lealtad no es percibida como relevante para ellos. Esta comunidad profesional define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene. Si eso desaparece una parte de la identidad personal se pierde. Para la organización la comunidad de lealtades puede proporcionar, (si se gestiona adecuadamente) unos empleados entregados, flexibles, cooperativos, dispuestos a hacer un esfuerzo extra cuando es necesario. Ninguna de las dos partes está realmente interesada en abandonar el pacto.

Las dos fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales son el cambio continuo y la diversidad. Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. No obstante, el problema es que esta buena voluntad no ha conducido a unas organizaciones coordinadas y eficaces. En lugar de ello, ha llevado a muchos profesionales –después de una etapa inicial de conmoción y rabia- a refugiarse en sus propias trincheras, procurando hacer su trabajo concreto lo mejor posible, pero perdiendo contacto con el conjunto y manteniendo una postura de implicación activa con los objetivos de la organización.

Esta falta de coherencia entre las fuerzas del entorno y la propia dinámica interna de las organizaciones ha hecho que muchos profesionales hayan terminado dejándose llevar y perdiendo toda motivación para el crecimiento y el desarrollo personal.

Muchas personas terminan escondiéndose, dejándose llevar y cerrando los ojos a la realidad. Están atrapados en lo que yo denomino «la trampa de la lealtad». Su lealtad hacia la compañía, aunque sigue siendo muy fuerte es ahora algo totalmente abstracto, no el resultado de un auténtico entusiasmo por lo que la empresa era y hacia, sino el resultado del convencimiento apoyado en las vivencias pasadas de que algún día todo se solucionaría. Muchos aguantan cómodamente retrayéndose en la realización específica de la tarea que se les ha encomendado acercándose, cada vez más a la figura del “burócrata” que se limita a hacer el propio trabajo, conforme a las instrucciones y reglamentos definidos, perdiendo todo margen de creatividad y estando desconectados por completo de las metas generales de la organización.

En estos casos la implicación y el compromiso no existen.