En el último año, hemos oído hablar de muchos procesos que no terminan de consolidarse y al mismo tiempo vivimos enfrentamos a las dificultades de las organizaciones para atraer, reclutar y retener al talento.
Paralelamente hay algunas certezas que se han planteado en este año post-pandemia y en el que hemos tenido que enfrentarnos a los efectos del conflicto bélico en términos de incertidumbres económicas, incremento de precios etc, y que suponen retos claves que el área de personas tendrá que afrontar si o si en los próximos meses. Nótese que voy a olvidarme expresamente de los ámbitos exclusivamente técnicos para los que lector/a encontrarás una gran multitud de análisis.
Aquí las tenéis:
Ni remoto, ni presencial… ¿hibrido?
Pero en todo caso consolidando algunos de los conceptos/avances desarrollados en los últimos 3 años. Aunque en este tema se está produciendo una “marcha atrás” más que evidente hay elementos/conceptos que se están consolidando: flexibilidad, disponibilidad horaria, nuevos instrumentos de control y compensación etc. que será necesario que las organizaciones gestionen adecuadamente si no quieren perder la batalla por el talento.
Las prioridades hoy están cambiando radicalmente y la flexibilidad es claramente una propuesta de valor que puede ser muy atractiva para los equipos humanos y sobre todo para las nuevas generaciones de profesionales que hoy ya se están incorporando al mundo laboral. Las organizaciones que realmente apuesten por los formatos híbridos y sean capaces de encontrar el equilibrio con el resto de factores como desarrollo profesional, equidad en la compensación, formación, la autonomía en el puesto de trabajo, la comunicación y el estilo de liderazgo van a ser las que tengan mayores posibilidades de éxito.
Definir una oferta salarial razonable y equitativa
El salario emocional es importante, pero la estructura de compensaciones debe de ser equitativa, justa y alineada con el valor aportado y la situación del mercado y tomar en cuenta que no sólo con salario emocional no se pagan las hipotecas.
Aunque una vez conseguido un nivel salarial razonable no conviene olvidarse de los otros factores que generan bienestar: flexibilidad, conciliación, propósito. Las organizaciones deben de prestar atención a este último punto. Los y las profesionales cada vez estarán más interesados y preocupados por el propósito de las organizaciones con las que estan profesionalmente vinculados.
Dar la prioridad adecuada a los factores relacionados con la formación y el aprendizaje.
En otras palabras, gestionar de forma comprometida con la empleabilidad futura de los/las colaboradores. Debemos asumir que los tiempos medios de permanencia en las organizaciones se están reduciendo sustancialmente, sin que ello signifique que no podamos perder de vista que su contribución estará directamente relacionada con la motivación y ésta con la presencia de una oferta laboral que ofrezca entornos profesionales retadores que integren elementos de formación y aprendizaje que favorezcan su empleabilidad futura.
¿Podemos conseguir incrementar el tiempo en que las personas clave se queden con nosotros? La respuesta sólo será positiva si desde la gestión de personas se impulsa que la organización se preocupe “de verdad” por su desarrollo profesional.
Crear entornos que favorezcan y hagan posible el desarrollo profesional.
Lo que significa tomar en cuenta la relevancia de las habilidades de creatividad, pensamiento crítico y resolución de problemas. Aunque hemos de tomar en cuenta los factores culturales de cada organización y la estructura de sus actividades es necesario diseñar estrategias que faciliten que aflore la creatividad, el pensamiento crítico y la capacidad para la resolución de problemas.
Aunque cada vez hay más organizaciones que han apostado por implantar modelos de gestión más dinámicos, colaborativos y no estrictamente jerárquicos hay que ser conscientes de que no es oro todo lo que reduce o en otras palabras que “usar Kanban no equivalente a ser más ágil”. Una cosa es acuñar y usar conceptos y otra es trasladarlos al día a día. Uno de los grandes retos para el área de personas en 2022 es el de dilucidar lo que es posible o no, separar el grano de la paja, y tomar en cuenta que, aún en las situaciones y contextos más difíciles es posible avanzar.
Tener como elementos clave los factores de propósito, responsabilidad y marca empleadora.
Las personas dan cada vez más importancia a la huella social que dejan las organizaciones en las que están vinculadas. Esto es más visible en las generaciones más jóvenes pero que no es ya extraño para el resto. Un aspecto que no debe de ser únicamente considerado como una estrategia de marketing sino como integrante del ADN organizativo.
En este punto, la transparencia, la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, la gestión de la diversidad en todos sus ámbitos, y los aspectos relativos a la responsabilidad social son cada vez más relevantes. Desde la función debe de trabajarse para que la organización tenga un propósito claro, entender cuál es el impacto generado y trabajar para que propósito e impacto sean correcta y adecuadamente comunicados al interior y al exterior de la organización.
Dotarnos de las herramientas tecnológicas adecuadas para disponer de datos objetivos y gestionarlos éticamente.
Aunque en los últimos años el esfuerzo realizado por disponer de instrumentos/herramientas que permitieran desarrollar una gestión de RRHH basada en datos objetivos, todavía queda un largo camino por recorrer tanto en materia de integración de plataformas, de accesibilidad y de aplicación de criterios éticos.
Esta tendencia, sumado al avance de la IA y las redes sociales, ha propiciado que hoy sea necesario establecer unos estándares éticos que salvaguarden la información que las empresas generan. En este sentido, el departamento de Recursos Humanos ha de tener un rol clave.
Tomar consciencia de la cultura y el tamaño de la organización.
La naturaleza, la cultura, la tipología, y el tamaño de las organización genera realidades diferentes lo que exige disponer de diferentes formas de afrontar el futuro.
Una gran mayoría de las medianas y grandes organizaciones identifican como prioridades el liderazgo, la gestión de equipos y la gestión del talento, las Pymes, en cambio, se focalizan en la productividad y en la eficiencia de los modelos económicos y de gestión. No debemos de olvidar que la gestión de personas se articula en un entorno determinado y debe de entrarse en atender a estas necesidades. Aunque pueda parecer más “sexis” las posibilidades que ofrecen las primeras no deberíamos de olvidar que son las segundas las que generalmente son más capaces de adaptarse a los retos y cambios que impone el entorno.
Trabajar para que la organización cumpla la máxima de poner a las personas en el centro.
No debemos olvidarnos la relevancia del propósito. Suponiendo que la organización dispone de las herramientas tecnológicas adecuadas para la gestión de personas y de que éstas estan disponibles para facilitar información (datos) que nos permitan generar estrategias basadas en elementos objetivos
Probablemente hemos de volver a los elementos básicos, olvidarnos de las modas, tendencias, herramientas y procesos que dejan de lado el elemento central de la gestión. Son muchas las organizaciones que se han visto afrontadas a aceptar que sus mensajes y/o discursos sobre el valor de las personas estaban muy alejados de la realidad.
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