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Existe un cierto consenso en que la gran rémora para la modernización del Sector Público es su anticuado y barroco sistema de gestión de RHHH.

Con esta idea inicia Carles Ramió, Catedrático de la UPF y miembro del Consejo Asesor de la Fundació Factor Humà un artículo reciente publicado en el blog de la Fundación y accesible en el link https://factorhuma.org/es/actualitat/blog-factor-huma/13827-los-dos-grandes-retos-de-la-politica-de-personal-en-la-administracion-publica

Un artículo que no tiene desperdicio, como casi todas las publicaciones de Carlos, y entre las que destaco afirmaciones como las siguientes: “La gestión pública de los Recursos Humanos vive en una burbuja descontextualizada del tiempo y del entorno (que hace) muy compleja su renovación debido a las capturas políticas, sindicales y corporativas”. Una burbuja que tiene como ingredientes los siguientes: “sistemas de selección ajenos a un modelo de competencias razonado, gran fragmentación organizativa, ausencia de una auténtica carrera profesional, falta de evaluación del desempeño, un irracional sistema retributivo, politización de la cúpula administrativa, etc.” Sistemas que son francamente ajenos a los nuevos sistemas de organización del trabajo y que hacen que sea muy difícil adecuar los RRHH del sector público a las necesidades de cambio y transformación que hoy resultan exigibles a todo tipo de organizaciones.

Como todos los meses de Enero acabo de publicar el post en las que formulo mis previsiones sobre los retos del futuro en RRHH. Un post accesible en http://pauhortal.net/blog/2019-retos-para-la-gestion-de-personas/ en el que haciendo referencia a las conclusiones de un informe del World Economic Forum sobre el futuro del empleo formulo algunas hipótesis sobre los retos que tienen hoy las organizaciones en estos ámbitos: A saber:

  • Que los procesos de automatización, digitalización y robotización son imparables y se irán equilibrando en todos los sectores.
  • Que las organizaciones deben afrontar desde ya la necesidad de gestionar situaciones de pérdida de empleo como consecuencia del impacto de los procesos de digitalización y robotización.
  • Que la división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos está cambiando exponencialmente. 
  • Que estamos asistiendo a un proceso en el que se demandarán en los equipos humanos nuevas competencias y habilidades «soft» (creatividad, intuición y flexibilidad entre ellas) competencias que hoy no forman parte del «ADN» de los procesos de reclutamiento en el sector.
  • Que el concepto de empleo o carrera -para toda la vida- ha desaparecido creando nuevos entornos en los que los cambios en el concepto de “carrera profesional” condicionados por el hecho de que nada es inamovible, exige gestionar a las personas bajo el criterio de que el puesto/función de forma diferente.
  • Que las organizaciones no pueden ya garantizar el empleo para todo la vida debiendo centrar su preocupación en el concepto de empleabilidad. 

¿Qué os parece?

Y la siguiente pregunta deberá de ser: ¿Creéis que este análisis es aplicable hoy a la gestión de las personas en el sector público?. Carles reflexiona sobre los retos “que tendrá que afrontar la Administración Pública durante la próxima década: el primero, el gran envejecimiento de sus plantillas y, por tanto, su renovación intergeneracional. El segundo: el impacto de la inteligencia artificial y de la robótica. Considera que «atender estos dos retos de manera sensata puede ser la gran oportunidad para renovar la función pública. En cambio, intentar sortear estos dos elementos de manera reactiva y sin una orientación estratégica puede sumir a las Administraciones Públicas en una crisis y decadencia de carácter estructural”.

Necesitamos un «plan estratégico que no se vislumbra ahora en ninguna administración pública, (dirigido a que) el sector público transforme su rol de espectador pasivo e indolente a líder de la revolución 4.0”. 

Conviene tener presente que el conjunto de lo que denominamos Sector Público engloba en España a 3,2M de personas directas (más probablemente 1M más de forma indirecta). En otras palabras, aproximadamente el 25% del conjunto de la población activa. Recordemos también que como consecuencia del desarrollo de las plantillas públicas en los primeros años del proceso democrático su media de edad es de 54 años con lo que no resulta nada absurdo pensar que en los próximos años asistiremos a la necesidad de sustituir a más de 1M de personas.

El profesor Ramió sigue analizando este problema formulando el planteamiento de que deberíamos evitar la perdida de conocimiento que se va a producir y que ha de ser posible gestionar este fenómeno más como una oportunidad que como un problema. Puede «ser ser una gran ocasión para renovar y modernizar la Administración Pública con nuevos empleados bien formados y totalmente digitalizados. La renovación intergeneracional puede implicar una disrupción cognitiva en la manera de organizar del trabajo que tanto necesita la Administración”.

Sin embargo, y de la misma forma que en los últimos años (a pesar de la crisis) la administración pública ha tenido dificultades para atraer al talento hoy “para que los jóvenes con mayor preparación contemplen la posibilidad de trabajar en el sector público es imprescindible renovar sus sistemas de selección. Las oposiciones de carácter memorístico no están en sintonía con las competencias del presente y del futuro que deben desempeñar los empleados públicos. No seducen, con toda la razón, a los jóvenes mejor formados”.

Y para ello deberíamos poner en marcha las medidas siguientes: 

Renovar los procesos de reclutamiento y selección. Este sería desde mi punto de vista el primer reto a afrontar por parte del sector público: Un reto que ha de suponer cambios sustantivos en los modelos de reclutamiento y selección de los funcionarios públicos. Unos sistemas que deberían de centrarse en las denominadas “competencias blandas y genéricas: capacidad de aprender, creatividad, visión interdisciplinar, mayor dominio de las Matemáticas y de las Humanidades, etc. Los futuros sistemas de selección deben ser capaces de atraer perfiles con estas competencias”.

Crear nuevas normas que cambien los ingredientes actuales del modelo de función pública. En paralelo “no solo habría que modernizar los sistemas de selección sino todos los ingredientes actuales del modelo de función pública». Nuevas reglas que deberían de dirigirse a potenciar los elementos de flexibilidad, compromiso y productividad, comunes a los criterios que hoy son comunes en el sector privado. Un reto mayúsculo pero que tenemos que abordar y que podemos definir como: Nuevas reglas y reglamentos que permitan acercar las políticas de RRHH del sector público a las del sector privado.

Adaptar la Administración Pública a los nuevos requerimientos sociales e incorporar la la Inteligencia Artificial y a la robótica. Carlos formula la hipótesis de que en este proceso puedan ser afectados, a corto plazo, un 30% de los actuales puestos de trabajo. (Recordemos que esto supondría 1M de empleos aproximadamente). “Por ejemplo, la mayor parte de las tareas burocráticas (tramitación de expedientes, gestión económica, dimensión jurídica, etc.) van a ser robotizadas. También una parte del sector de transportes y de servicios públicos». Casualmente coinciden las necesidades de reposición de personas en situación de acceso a la jubilación con las posibles perdidas por los efectos de la robotización. Esta coincidencia permitiría hacer esta renovación/transformación con un menor impacto y con menores costes. Deberíamos de ser capaces de aprovechar el proceso de jubilación de los empleados públicos para introducir los procesos de digitalización y robotización que resulten adecuados para prestar servicios de mayor calidad a los ciudadanos. Debemos aprovechar esta oportunidad.

Cambiar los esquemas culturales y de gestión, (centrados hoy en el mantenimiento de unos principios de equidad y seguridad, no adaptables a la realidad), con objeto de que dejen de ser esta “isla” que se rige y actúa con criterios totalmente alejados a todo lo que le rodea y que hace que no sea permeable o lo sea en un grado menor al exigible al conjunto de las tendencias de gestión y por tanto no sea capaz de dar respuestas adecuadas y eficientes a las necesidades de los ciudadanos.

Reflexiones finales:

El sector público tiene hoy un peso relevante en la economía e integra un porcentaje significativo de los empleos en las sociedades más desarrolladas. Necesitamos un cambio en el «paradigma» que hace que el sector publico no atraiga a los profesionales con mayor talento o lo hace simplemente como un elemento de seguridad de futuro. En este sentido os propongo que escuchéis el podcast en el que Jordi Serrano i Santi García, dialogan con Marc Esteve de la University College London y en el que se formulan reflexiones sobre los principales retos que tiene la administración pública para atraer, motivar y retener el talento. Un podcast accesible en http://www.futureforwork.com/podcasts/sobre-la-motivacion-de-los-empleados-publicos

Termino con una frase del profesor Ramió. “En definitiva, (tenemos) una oportunidad única para renovar y modernizar (los servicios públicos). Políticos, sindicatos, empleados públicos y académicos deberíamos dedicarnos a (ello) si deseamos lograr la Administración Pública que reclama a gritos el presente y el futuro inmediato. Conclusión: No sólo es posible (la gestión de los RRHH en el sector público) sino una necesidad imperiosa.