Escribí hace algunas semanas una entrada afirmando que lamentablemente, en situaciones como las actuales, las acciones o planes en materia de RSC pasen a “mejor vida”.
A salvo de algunas excepciones relevantes corremos el riesgo de que las actividades desarrolladas se centren únicamente en cómo cumplir, con los mínimos costes, las normativas legales es más que una realidad.
Como muchos sabéis uno de los proyectos empresariales en los que estoy inmerso e impulsando (ALIUS MODUS) tiene que ver con este ámbito. Aunque el momento es difícil estamos muy satisfechos por lo que hemos conseguido en los 3 años de vida de la compañía (sí los mismos que llevamos arrastrando la crisis). Alguien nos dijo recientemente que estamos un poco locos cuando lo que hacemos en desarrollar un modelo empresarial en el marco de la RSC en épocas como las actuales.
A pesar de la crisis, a pesar de las dificultades, estoy constatando que la RSC se ha reconvertido y que son muy numerosos los seminarios, cursos, informes y análisis que se realizan sobre la materia, aunque muchas veces sus contenidos y mensajes no resulten ser mucho más que propuestas bienintencionadas con poca sustancia. Pocas propuestas he podido encontrar sobre cómo acercar el mundo social y el organizativo y muchas menos sobre cómo hacer que la empresa asuma parte del rol que hasta este momento ha desarrollado la administración pública en su conjunto (empezando por la municipal) y que difícilmente podrá mantenerse en el futuro.
He aquí, aunque pueda parecer contradictorio, las conclusiones, desde mi punto de vista de gran interés, obtenidas entre los participantes del seminario que sobre “Aplicación, Beneficios y Retornos de la RSC” hemos desarrollado para la APD e implementado recientemente en Barcelona. Evidentemente quiero agradecer la colaboración de todas las personas que han participado en su elaboración, desde los representantes de las organizaciones que participaron en el seminario, hasta el equipo de Alius Modus que ha elaborado el documento que tomo como base para la presente nota.
En todo caso destacar que casos como DKV y MRW, cuyas experiencias fueron detalladas en el seminario son hitos significativos de cómo hacer políticas de RSC de éxito. El mi opinión el caso de MRW es paradigmático. Soy uno más de los que piensa que uno de los pilares básicos del éxito de esta compañía ha sido su estrategia de RSC, o lo que es lo mismo que esta compañía no sería probablemente la misma si su creador no hubiese tenido la visión de incardinar las acciones de responsabilidad en la dinámica de su negocio.
La primera consideración tiene que ver con aspectos conceptuales. El qué. En este ámbito las conclusiones fueron las siguientes:
La importancia de potenciar la calidad de los procesos y acciones de la RSE. “no todo vale”.
La necesidad de destacar la estrategia comunicativa interna y externa sobre la RSE de la compañía, para su visualización, conseguir la motivación de los participantes y la validación de los resultados.
El hecho de que resulta más simple desarrollar políticas de RSC en compañías cuyos productos son finalistas (llegan directamente al consumidor). La razón estaría en una mayor visibilidad social de la RSE en las finalistas. Es necesario modificar esta dinámica introduciendo elementos internos (motivación, retención) como objetivos a alcanzar a través de las políticas de RSC.
El segundo punto de análisis intenta contestar a la pregunta ¿Porqué?. Al margen del cumplimiento de algunas obligaciones legales se manifestaron las razones siguientes:
Porqué potencia la solidaridad Interna, favoreciendo el trabajo en equipo, destacando el talento y favoreciendo la retención y la motivación.
Porqué puede implicar una nueva interacción con los proveedores para incorporar la RSE cómo un requisito de mercado al mismo tiempo que minimiza los riesgos de una mala gestión.
Porqué mejora la imagen / reputación corporativa, expresando un compromiso corporativo con la sociedad, el territorio y el medioambiente.
Porqué en muchos casos puede aportar valor añadido impulsado cambios productivos y/o organizativos que favorezcan el desarrollo y la continuidad del proyecto empresarial.
Porqué el posicionamiento social favorece la diferenciación y el liderazgo de la compañía en el propio sector y en la sociedad en general.
Porqué la RSE es uno de los pilares de la Gestión de la Diversidad de la compañía (géneros, edad, condición física, origen, territorio,..). Favorece por tanto la gestión interna como el posicionamiento externo de la compañía.
El tercer punto entrando en el ¿Para qué?, pretendía analizar lo que puede aportar una política de RSC en una organización.
Para fidelizar tanto a los clientes internos (compensación emocional), como externos. (clientes, proveedores, etc).
Para captar y retener el talento. Es evidente que hoy, a pesar de la crisis, las personas preferimos trabajar en entornos “responsables”.
Para generar y potenciar el sentimiento de pertenencia a la compañía en la plantilla y unos lazos emocionales con los clientes que garantiza su fidelidad.
Para transmitir valores positivos (solidaridad, transparencia, respeto, etc) a los grupos de interés. El desarrollo de la RSE favorece un efecto multiplicador en la reputación y la imagen interna/externa de la compañía.
Para crear un clima laboral de cohesión y motivación, que pueda ser un factor de estabilidad y minimizar el riesgo de conflictos o en su caso favorecer su resolución.
Para favorecer el incremento de la productividad, innovación/creatividad, y por consecuencia los resultados.
Para permitir una adaptación más dinámica de la compañía a los cambios socio-económicos del entorno, tanto en el marco global como en el local..
Otro de los aspectos analizados tiene que ver con el ¿Cómo?. O lo que es lo mismo que debe hacer el responsable de RRHH o el directivo interesado en que una organización determinada desarrollo estrategias y acciones en este ámbito empezando por implicar activamente a la dirección.
Proponiendo y diseñando un plan que tome en consideración, desde el primer momento, los objetivos a alcanzar. El plan de acción ha de contemplar tanto la estrategia operativa, los procesos/proyectos y el seguimiento, a través de medios propios y externos (complementariedad).
Favoreciendo la implicación y participación de la plantilla desde las fases de diseño y propuesta.
Haciendo benchmark de otras experiencias de éxito desarrolladas en otras organizaciones, ejemplificando éxitos de políticas de RSE, analizando la rentabilidad de las mismas y su adaptación al contexto organizativo concreto.
Pensando siempre que las políticas de RSC han de estar relacionadas con el enfoque de la actividad de la organización. Han de ser factibles, cercanas, tangibles y mensurables.
Visualizar la vía para transformar en resultados económicos, además de sociales, las políticas de RSC. Establecer los indicadores genéricos e intangibles de ROI a corto, medio y largo plazo.
Desarrollando una estrategia de comunicación interna/externa que permita visualizar las metas obtenidas, así como los beneficios a obtener para la compañía y la sociedad.
Favoreciendo que las acciones de RSC sean un medio que potencie la transversalidad entre los departamentos, potenciando la interrelación, y compartiendo información, objetivos, prácticas y valoración conjunta.
Impulsando acciones que permitan transmitir a los proveedores esta exigencia sobre aplicación y seguimiento de la RSE (efecto multiplicador).
El último de los aspectos analizados tuvo que ver con la cuestión de cómo vincular las acciones de RSC con los resultados empresariales y/o organizacionales. No por evidentes dejan de ser destacables.
Incluir las políticas de RSE en la estrategia de la compañía/organización para evitar que sean iniciativas secundarias y dependientes de los resultados económicos de la organización.
Conseguir que las políticas definidas se conviertan en acciones concretas en el día a día implicadas en la actividad y que permitan visualizar su impacto en todos los ámbitos organizativos.
Establecer incentivos internos (en términos de compensación emocional y salarial) y externos (en términos de selección de proveedores por ejemplo) sobre objetivos y metas de la política de RSE.
Establecer indicadores directos e indirectos de medida de los resultados.
El resumen final no puede ser otro plantear con claridad de que en el ámbito de la RSE no podemos pensar en términos de moda, estrategia comercial, marketing, o responsabilidad legal. Hemos de pensar en compromiso y en que es posible convertirlo en algo que aporte valor interno y entorno. Para ello, para que las acciones de Responsabilidad sean “sostenibles” organizativamente necesitan ser coherentes con la propia estrategia empresarial y además vincularse a resultados “de negocio”. Porqué resulta evidente que tan sólo conseguiremos implicar de forma proactiva a nuestras organizaciones en tales acciones si somos capaces de mostrarles el impacto que tales acciones pueden tener en los objetivos empresariales y en los resultados de su actividad.
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