Estamos viviendo un periodo de transición a un nuevo modelo en el que probablemente el concepto de empleo será totalmente diferente a las que hemos vivido hasta hace tan solo 20 años.
Un proceso que constatamos de muy diversas formas, una de las cuales se sustenta en el hecho de que hoy ya es posible describir ejemplos de organizaciones que están impulsando cambios organizativos totalmente impensables hace tan sólo 10 años. Reciente el CD de Accenture afirmaba que la transformación digital es la causa que casi el 50% de las compañías del Fortune 500 hayan desaparecido desde el año 2000. Y recordemos que sólo han pasado 16 años.
Desde el punto de vista organizativo esta claro que las estructuras jerárquicas y basadas en los principios de autoridad tradicionales, que permitían asegurar el empleo «de por vida» se están circunscribiendo (y no se muy bien por cuanto tiempo) a los entornos de la administración pública.
Hoy casi todas las organizaciones promueven el «trabajo inteligente» o el «trabajo ágil» como estrategia de negocio al mismo tiempo que formulan nuevos modelos de liderazgo. Un proceso que, aunque pueda parecer reiterativo, también ha de plantearse en el entorno de la administración pública.
Todo ello de una parte destruye «empleos tradicionales» y demanda empleados/colaboradores con competencias muy específicas y en entornos «contractuales» totalmente flexibles.
Sin embargo una cosa es pensar, otra proponer, y otra implementar. Hace falta un claro liderazgo y asumir riesgos para revolucionar las estructuras y los procesos jerárquicos e introducir estructura más horizontales. Las nuevas organizaciones necesitarán profesionales y directivos capaces de actuar de verdad respetando los nuevos valores y ello supone poner en marcha nuevos modelos derivados de principios como
- La transparencia ha de ser factor clave en la actuación ante el mercado y ante los propios empleados.
- La innovación y el riesgo debe de formar parte del ADN organizativo.
- Los líderes y la organización deben de dar ejemplo.
- Lo que hacemos y como lo hacemos debe de ser «responsable».
- La compensación se determina por los resultados alcanzados.
- Todos los empleados pueden desarrollar su trabajo desde cualquier lugar siempre que cumplan con los objetivos establecidos.
Estos nuevos modos de relacionarse en las organizaciones a menudo encuentran resistencia en las propias estructuras internas (dirección, mandos, empleados) que se han acostumbrado a vivir bajo criterios en los que la fidelidad a toda prueba era el valor fundamental para el crecimiento y el desarrollo interno.
Lo que estamos viviendo y lo que vamos a vivir exige, también, un proceso similar (de transformación y cambio) en cada uno de los miembros de la organización, empezando por el equipo directivo.
Una situación que he descrito en en diferentes post como http://pauhortal.net/blog/la-4a-industrial/.
En este nuevo contexto el éxito de la función directiva se fundamente en cuestiones tan disruptivas para el concepto tradicional de autoridad como: Aprender a actuar de forma totalmente diferente tratando a cada colectivo conforme a sus propias necesidades. Dar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad. Facilitar los medios para que cada uno de ellos decida hacer su trabajo cómo, cuando y en la forma que le resulte más conveniente. Permitir e impulsar la relación y el contacto entre diferentes áreas y equipos de trabajo. Recompensar y premiar nuevas ideas y formas de trabajar que incluso puedan cuestionar las prácticas establecidas, etc.
Las organizaciones han de conseguir que sus equipos se sientan verdaderamente «empoderadas» (una palabra que entiendo que todavía no debe estar aceptada por la Academia pero que no tardará en serlo) ya que agradecerán ser tratadas como adultos y que se les permita tomar decisiones acerca de su trabajo, tal como lo harían en otros ámbitos de su vida.
Un entorno en que los supervisores se convierten en meros asesores capaces de sacar lo mejor de las personas, motivándolas y dándoles apoyo, cediéndoles el control siempre que sea posible en un proceso bidireccional ya que al margen de favorecer la consecución de los objetivos organizativos también apoyo al desarrollo de la empleabilidad de las personas. El único problema es que esta “tipología” de empleo sólo va a estar al alcance de una parte muy reducida de la población activa. Que cada vez un mayor volumen de oportunidades laborales va a ser en condiciones de poca o nula estabilidad, al margen de que una parte relevante de los empleos actuales (algunos afirman que hasta el 40%) es probable que sean ocupados por robots.
La cuestión es la de si seremos capaces de crear nuevas oportunidades laborales en nuevas actividades que permitan ofrecer oportunidades laborales y que hemos de adaptarnos a un nuevo contexto social en el que, por ejemplo, el desempleo estructural adquiera dimensiones impensables en relación a lo vivido hasta hoy. Lo que por otra parte obliga a plantearse seriamente la necesidad de establecer lo que muchos llaman «salario social».
Hace pocos días en una reunión profesional con un par de personas muy lúcidas e interesadas por esta problemática se pusieron encima de la mesa dos mensajes sobre los que todos deberíamos empezar a pensar y que hoy resumo con dos preguntas: ¿Estamos asistiendo al fin del trabajo?, ¿Vamos a tener que gestionar una sociedad en la que el 50% de los ciudadanos «cobren» por no trabajar?…..
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