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La gestión de personas (RRHH) debe responder hoy a necesidades muy diferentes a las que vivíamos hace tan solo 20 años.

Aunque los principios básicos sean los mismos porque finalmente el ser humano sigue teniendo las mismas motivaciones e intereses las formas con que deben de tratarse y gestionarse se han modificado sustancialmente.

La cultura laboral está cambiando sustancialmente como consecuencia de una serie de procesos (nuevas generaciones, incorporación de la mujer, tecnología, nuevos formatos organizativos, etc) y que conforme a lo que expone Marc Vidal en https://www.marcvidal.net/blog/2017/10/19/la-combinacin-ideal-millennials-viejenials-y-big-data “Una masiva ingesta de conocimiento, sumado a las herramientas que permiten gestionarlo, nos equipan para repensar nuestro empleo, nuestra vida y nuestras relaciones (….) la automatización, la robotización, la inteligencia artificial y la gestión de esos datos masivos son retos ineludibles, pero también lo será el modo en el que las personas se vinculen a ese universo digitalizado al extremo donde el ser humano no debe ser un pasajero, sino el conductor”

Para Marc este es un proceso que tendrá mucho más que ver con las percepciones o modos de entender la tecnología por parte de las diversas generaciones que van a convivir en las organizaciones que por las propias diferencias entre ellas. “A medida que etiquetamos compulsivamente a las diferentes generaciones que convivimos, lo complicamos todo. La diferencia entre millennials y ‘viejenials’ es mucho menor de lo que parece a simple vista. Nos esforzamos en que así sea pues permite generar modelos comerciales, de gestión laboral y de uso más simples, pero no es así de sencillo. Los bautizados como ‘viejenials’, englobados oficialmente en la generación X y en la generación ‘boomer’, se han ido adaptando a un mundo líquido y digitalizado con una enorme predisposición y, probablemente, gran entusiasmo. Incluso aquellas características que se consideran únicas de los nacidos a partir de 1982, están siendo integradas por generaciones anteriores con una naturalidad inesperada”

Conviene recordar que “los  nacidos en los setenta somos usuarios de la economía colaborativa, nos interesa el respeto al medio ambiente, compramos considerando el valor del dato que aportamos y tenemos claro que la inteligencia artificial no es más que un cómo, ya que el por qué seguimos siendo nosotros. Vimos nacer Internet, y eso es algo que contaremos a unos nietos incrédulos algún día. Algo que tiene mucho más valor del que ahora mismo imaginamos”. Ello supone por tanto que finalmente las culturas de relación, dependencia y compromiso (consustanciales con los modelos laborales dependientes) no cambian tan rápidamente y que “las distinciones generacionales suelen ser estereotipadas, demasiado amplias para ser exactas o útiles, y potencialmente discriminatorias” Unas hipótesis que se ven reforzadas en el análisis  que realizan Vinika D. Rao y Henrik Bresman en Parecidos y diferencias de las generaciones X, Y y Z: así ven la vida y el trabajo accesible en https://www.hbr.es/cambio-generacional/845/parecidos-y-diferencias-de-las-generaciones-x-y-y-z-ven-la-vida-y-el-trabajo

Hoy estamos asistiendo en las organizaciones a un proceso de convivencia de tres generaciones que se han enfrentado a los cambios probablemente más profundos que ha vivido el ser humano.

Algo que probablemente no había ocurrido nunca. La generación X, nacidos antes de los años ochenta pero después de los baby boomers; la generación Y o millennials, definida en general como las personas nacidas entre 1984 y 1996; y la generación Z, que englobaría a las personas nacidas después de 1997.

La investigación realizada recientemente por el Instituto de Mercados Emergentes INSEAD, Universum y la Fundación HEAD con una muestra de 18.000 profesionales y estudiantes de estas tres generaciones en 19 países muestra que existen una serie de condiciones o aspiraciones comunes que deben ser objeto de análisis por las organizaciones interesadas en atraer, retener y desarrollar a los trabajadores de estos grupos demográficos. Conviene hacer una revisión de los más importantes:

Ambición para acceder a posiciones de liderazgo.

La primera de ellas tiene que ver con la ambición al liderazgo, Existe una cierta correlación en este aspecto entre las tres generaciones. Acceder a una posición de liderazgo es importante para el 61 % de la generación Y, el 61 % de la generación Z y el 57 % de los encuestados de la generación X, aunque con algunos cambios como consecuencia de elementos culturales por países o entornos geográficos. En este aspecto destacan los profesionales estadounidenses cuyo porcentaje asciende al 77%, lo que exige gestionar adecuadamente estas expectativas frente a lo que por ejemplo tienen los noruegos cuyo índice baja al 56%.

Relevancia del rol femenino en las organizaciones

Comprender las motivaciones de las profesionales y darles adecuadas respuestas será crucial para la mayoría de las organizaciones. Hoy ya muchas de ellas, tienen programas de integración y conciliación específicos, pero pocas de ellas son capaces de atender adecuadamente a las demandas específicas de sus profesionales mujeres. A pesar de que los resultados muestran que, por ejemplo, que la motivación para asumir posiciones de liderazgo desciende al 50% entre el personal femenino pocas de ellas consiguen ofrecer alternativas de desarrollo a la mitad que si desea desarrollarse en esta línea.

Motivación emprendedora

Se ha conseguido mostrar una elevada ambición emprendedora en todas las generaciones. Los resultados muestran uno de cada cuatro estudiantes (generación Z) estaba interesado en iniciar su propio negocio. Entre los que ya forman parte del mercado de trabajo (profesionales de la generación X y generación Y), uno de cada tres anhelaba ser emprendedor. La lectura de estos datos revela que los directivos deberían tener en cuenta el «intraemprendimiento» como una forma de mantener a las personas interesadas en emprender cerca de la compañía y ofrecerles la oportunidad de trabajar en proyectos start-up dentro de la empresa.

Visión sobre los procesos de cambio y transformación tecnológica

Aunque cada grupo quiere cosas tiene experiencias personales diferentes sobre la tecnología todos estan de acuerdo en que las capacidades digitales de sus organizaciones no están a la altura. Más del 70 % de los profesionales de la generación X y la generación Y pensaban que las capacidades digitales de sus empleadores son importantes, pero solo alrededor del 40 % de los encuestados de ambas generaciones calificaron como «altas» las capacidades digitales de sus organizaciones.

Nuevos marcos laborales

Mientras que la generación X, creía que las nuevas realidades tecnológicas (robótica, inteligencia artificial) no consideran que haya impactos relevantes en los ámbitos laborales, las generaciones posteriores (en un porcentaje superior al 70%) se mostraron favorables a establecer un nuevo marco de relaciones laborales dirigido a potenciar los elementos de flexibilidad.

En resumen, las empresas y sus directivos necesitan entender las diferentes preferencias entre estas cohortes generacionales para poder tomar mejores decisiones sobre el desarrollo del liderazgo, la tecnología, la capacitación y la cultura de trabajo.