Retos en Capital Humano en 2018 (II)

En la primera parte de esta reflexión formulaba una serie de cuestiones a las que hoy el área de RRHH/Capital Humano/Talento debe de dar respuesta.

Unas reflexiones a las que podéis acceder en http://pauhortal.net/blog/retos-en-capital-humano-para-2018/

Antes de centrarme en los retos a los que va a enfrentarse los gestores de Capital Humano en 2018 (que por cierto están muy bien planteados en el dossier que Expansión y Empleo publicó el pasado 02 de Diciembre) conviene analizar los requerimientos que las organizaciones les formulan. La respuesta que el área sea capaz de ofrecer marcará el límite entre una función realmente estratégica u operativa.

Promover e impulsar la flexibilidad y la transformación cultural.

A menudo tendemos a complicarnos la vida con grandes teorías y olvidamos lo más concreto y cercano. Debemos trabajar en ámbitos que parecen tan simples como los nuevos espacios laborales, la gestión de la flexibilidad en el tiempo y en el lugar de trabajo y los nuevos ámbitos para la comunicación y la relación interna. Un conjunto de temas que pueden parecer de relevancia menor pero que son básicos si queremos evolucionar a una nueva cultura e introducir mayores grados de confianza en las relaciones entre dirección responsables de área y los empleados. Un ámbito “tradicional” pero en el que Capital Humano tiene mucho que aportar.

Desarrollar la transparencia en los procesos de gestión.

Todas las investigaciones y análisis muestran que existe un alto nivel de insatisfacción sobre la calidad y los criterios de equidad en procesos que terminan formulándose de forma poco transparente y a través de métodos y sistemas que terminan siendo poco objetivos y equitativos. Recordemos que nuestros empleados son lo suficientemente maduros para entender, por ejemplo, que la compensación debe de estar claramente vinculada a la contribución.

Definir un nuevo rol interno basado en la aportación de valor.

No debemos olvidar que venimos de un entorno en el que los equipos directivos tenían una visión relativamente conservadora de la función de Capital Humano. Un entorno en el que estábamos claramente abocados a centrar nuestro rol en las tareas transaccionales relacionadas con el reclutamiento, la administración y la compensación. Dado que nuestros empleados son digitales nuestros procesos también deben de serlo. Necesitamos dejar de pensar “administrativamente” y empezar a trabajar en ámbitos que aporten de verdad valor a nuestras organizaciones. En este marco os propongo la lectura del informe de Mckinsey al que podéis acceder en https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-ceos-guide-to-competing-through-hr?cid=other-eml-ttn-mkq-mck-oth-1712

Dicho todo ello los retos que considero son fundamentales para la función en 2018 son los siguientes:

• Colocar a las personas en el centro de la gestión. No será posible el impulso de la innovación sin que las personas se conviertan -de verdad- en los ejes fundamentales de la gestión. Son éstas las que consiguen convertir en reales la visión y los objetivos definidos por los equipos directivos. Valorar su importancia, nutrir su creatividad, desarrollar el talento y liberar su potencial son algunos de los puntales del nuevo rol del área de personas o Capital Humano.  

• Establecer objetivos rigurosos, exigentes pero “posibles”. La nueva realidad nos exige que determinemos objetivos con los que medir nuestra aportación, apoyados en información bien fundamentada. En definitiva. formular, medir y vender nuestra aportación de valor. Debemos abandonar los elementos de medida confusos, informales, intuitivos y poco objetivables. La transformación (nuestra y de nuestro rol) sólo será posible cuando tengamos elementos de medida idénticos a los que tienen el resto de las áreas organizativas. 

• Desarrollar cambios culturales que signifiquen entre otros, la perdida del miedo al error. Empoderar a las personas, será clave para obtener los resultados definidos. “Transformación” es, tal vez, la palabra de la que más se ha abusado en el mundo organizativo en los últimos años aunque no siempre en el sentido requerido. Muchas veces, las compañías la utilizan vagamente para referirse a cualquier tipo de cambio. Pero la transformación de la que hoy estamos hablando es con T mayúscula. Un proceso de cambio que consiga hacerla más plana y transparente, y la centre únicamente en la consecución de los objetivos.

• Diseñar e impulsar nuevas estructuras organizativas. Las organizaciones deben comprender que han de reinventarse si quieren afrontar el futuro con éxito. Necesitamos crear un polo único que supervise la transformación y que esta se desarrolle en forma de “proyectos pilotos” que impliquen a todas las áreas organizativas. RRHH ha de tener un papel relevante en la dotación de estos equipos. Debemos disponer en todas las organizaciones de una figura (director de transformación) cuya labor no es otra que la de cuestionar, empujar, alabar, “pinchar”, “engatusar” e “irritar” a una organización que necesita pensar y actuar diferente. No debemos asumir este rol aunque es necesario que RRHH y Transformación trabajemos alineados en esta misión compartida. Porque recordemos, que hemos de situar a las personas como ejes para la gestión.

• Crear nuevas dinámicas relacionales con la estructura directiva. La tarea de poner -de verdad- a las personas en el centro sólo podrá llevarse a cabo si contamos contamos con el reconocimiento y el apoyo de la Dirección y si conseguimos desarrollar los cambios culturales necesarios para modificar las mentalidades de los equipos internos, los modos de hacer las cosas, etc, El desarrollo de este nuevo rol exige el apoyo de un CEO/estructura directiva que reconozca que este nuevo modelo es la única alternativa válida para mejorar dramáticamente la eficiencia interna.

Estos son, desde mi punto de vista, los retos a afrontar en 2018. Os deseo voluntad, capacidad y suerte para superarlos.