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Lo que más ha obsesionado a los teóricos de la gestión (desde Frederick Taylor a Jack Welch) ha sido cómo conseguir la eficiencia y la productividad. 

Si liderar no es más que un proceso que implica influir en el comportamiento de las personas, liderar (desde el punto de vista organizativo) no es más que aquello que hace posible que las organizaciones consigan ser más eficientes y para ello es necesario que consigan más de las personas que las integran. En otras palabras hacer que las personas sean más productivas. Y ¿quién pondría objeciones al propósito de incrementar la productividad humana?

Una cuestión que, no obstante, esta lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: ¿cómo podemos nosotros («la dirección») conseguir más (unidades de producción) de nuestra gente (los individuos que están obligados a cumplir nuestras órdenes)? Lo irónico es que el modelo de gestión que encierra esta pregunta prácticamente garantiza que una empresa nunca conseguirá lo mejor de su gente. Vasallos y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana.

Virginio Gallardo en ¿Eres un líder digital? 10 comportamientos del socialnetworker https://supervivenciadirectiva.com/2015/08/13/eres-un-lider-digital-o-eres-parte-del-problema-10-comportamientos-del-socialnetworker/ se formula esta pregunta contestándose que “la clave de éxito de la revolución digital no será la capacidad de la tecnología sino la capacidad de transformación de las organizaciones”.

Los procesos de transformación que son intrínsecos con los de digitalización (para los que, digámoslo claramente, muy pocos directivos están preparados) están provocando cambios demasiado profundos que suponen –rupturas culturales- para que la mayoría de los directivos están poco preparados. Lo que comporta que muchas organizaciones no puedan adaptarse con la velocidad requerida. “Por ello es necesario entender cómo debemos ayudar a los directivos a adaptarse a este nuevo tipo de liderazgo que necesitan las organizaciones para sobrevivir en este mundo de cambio”.

Un proceso de transformación que hoy es el más grande de los retos con la que se enfrentan la gran mayoría de las organizaciones y todos los sectores empresariales, incluida la administración pública. 

Estos procesos de cambio –internos y externos- suponen (internamente) la implantación de nuevas formas de hacer las cosas y de gestionar a las personas y (externamente) crear nuevos modelos de relación con sus clientes/usuarios.  Siguiendo el esquema propuesto por Virginio he aquí (utilizando conceptos y terminologías propias) un listado de los cambios que los directivos deben impulsar para transformar sus organizaciones:

Internamente:

Crear nuevas estructuras para responder mejor a los nuevos retos: Las nuevas formas de trabajar digitales requieren directivos que impulsen la revolución digital desde dentro, conectando el talento, la interdependencia, eliminando los silos o departamentos estancos, potenciando la colaboración, la transparencia y las comunidades formales e informales.

Focalizarse en la gestión del talento individual y colectivo: Los tiempos de las adhesiones incondicionales han terminado. Las organizaciones necesitan focalizarse para atraer y retener al talento y para generar entornos que permitan aflorar el talento colectivo. Ello supone cambiar radicalmente el rol de los profesionales de RRHH y sobre todo de las expectativas que la dirección tiene asumidas sobre su aportación al desarrollo organizativo.

Revisar, adaptar y modificar en su caso los conceptos culturales: La digitalización no es sólo cuestión de usar adecuadamente unas herramientas tecnológicas más o menos…… Es sobre todo la consecuencia de un cambio cultural hacia nuevos sistemas organizativos en los que se replantean y busquen nuevas fórmulas para reestablecer los roles directivos, la toma de decisiones o los formatos laborales. Impulsar el cambio implica directivos que refuercen valores cómo colaboración, confianza, desarrollo, autonomía, intraemprendeduría, transparencia… las nuevas claves de éxito de las nuevas organizaciones.

Replantear el balance entre los proyectos personales y los organizativos. Apoyándose en el área de capital humano los directivos digitales han de ser capaces de gestionar a nuevos colectivos profesionales que actúan más como “emprendedores” que como “empleados” y que dan más importancia a su proyecto profesional, a su desarrollo pero también a la coherencia de las formas de trabajar o valores espirituales que tienen que ver con los objetivos organizativos.

Desarrollar procesos de gestión que refuerzan lo “social”: Una retribución dinámica, un desempeño basado más en el equipo, una potenciación del aprendizaje social, la planificación de recursos y la forma de distribución de tareas y trabajo, las nuevas formas de toma de decisiones, o la potenciación de la creatividad e innovación,… Todos ellos procesos claves que se están cambiando y que los líderes deberán asegurar en su día a día.

Y externamente;

Tener la mirada atenta a los cambios del mercado: el mercado cómo entorno competitivo muy dinámico, con nuevos entrantes, nuevas tecnologías y movimientos rápidos exige que las organizaciones tengan una capacidad de adaptación –en tiempo real-. Los mercados son redes, canales no solo para vender, sino para entender, comunicar, generar confianza entre sus actores. La experiencia del cliente, desde la parte más emocional a la cognitiva, desde el proceso de compra, recomendación, a la RSC exige que el directivo se relacione de una forma radicalmente diferente con el cliente y el mercado.

Desarrollar estrategias de “employer branded”: En entornos de mercado muy atomizados y en los que conviven diferentes canales cualquier profesional, pero especialmente los directivos, pueden y deben actuar como embajadores de la marca empresarial/organizativa. Al directivo se le exigirá autenticidad y transparencia y que represente los valores de su empresa.

Aprender a colaborar con otros incluso con los propios competidores. Gestionar la innovación, que ya es el reto principal de los directivos del siglo XXI, requiere de organizaciones abiertas en todos los ámbitos y por tanto generar entornos en los que los profesionales relaciones y unan sus esfuerzos a otras empresas, Start Ups, emprendedores proveedores o Knowmads.

Como resumen final tomemos consciencia de que vivimos sometidos a unos niveles desconocidos de competitividad que exige capacidad de los líderes para generar en sí mismos y en sus organizaciones estos procesos de cambio.