Ante el reto de la transformación que vivimos lo más grave de perder un tren no está en el retraso que supone tener que esperar al siguiente.
Lo realmente grave es el hecho de que el que hayamos perdido sea el último.
Vivimos en uno de los procesos de transformación y cambio más importantes que ha sufrido el ser humano. Estamos asistiendo al despliegue tecnológico más importante que ha vivido nuestra civilización y los últimos trenes ya están saliendo. Este es el que mensaje clave que formula Marc Vidal en el post https://www.marcvidal.net/blog/2016/11/27/francia-destina-23-veces-ms-que-espaa-a-impulsar-al-industria-40-la-transformacin-digital-precisa-de-estmulos Una necesidad que no sólo nos exige cambios a nivel personal, sino que los impone a nivel organizativo. Y los cambios organizativos exigen liderazgo empresarial y político.
Si no queremos perder el tren debemos adoptar nuevas conductas y desarrollar nuevos comportamientos. Unas conductas que a menudo resultan más fáciles de adquirir cuando actuamos como meros ciudadanos/consumidores que cuando desarrollamos actividades profesionales en el seno de nuestras organizaciones. En estos entornos tendemos a actuar de forma mucho más conservadora. Y para ello sólo deberíamos de fijarnos en la imagen de este robot desarrollado por Boston Dinamics. https://www.youtube.com/watch?time_continue=52&v=fRj34o4hN4I
Antonio Vázquez en http://ideas.pwc.es/archivos/20171013/por-que-el-miedo-a-la-disrupcion?mc_cid=4d42a96111&mc_eid=0d37556652 escribe “En la Encuesta Mundial de CEOs de 2017, elaborada por PwC, (constatamos que) el 60% de los primeros ejecutivos de todo el mundo reconocen que los avances tecnológicos han transformado total o muy significativamente su sector de actividad en los últimos cinco años y más del 75% asegura que lo seguirán haciendo. De hecho, existen otros estudios sobre el impacto real de la entrada de nuevos competidores en los mercados, donde se concluye que existe un miedo exagerado a la disrupción”.
Y en este proceso no se trata sólo de ser el más rápido sino de ser el mejor.
Conviene tener presente que el impacto de una transformación y/o disrupción en un entorno determinado es variable y que dependerá de la capacidad de apropiarse de ella y mantener una ventaja competitiva. Antonio lo formula bajo la perspectiva siguiente: “revisa con detalle cuáles son las ventajas competitivas que has construidos a lo largo del tiempo -capacidades, marca y relaciones-. Luego, dobla las inversiones en tus fortalezas. Ello te dará la flexibilidad que necesitas para sobrevivir y triunfar en entorno disruptivo. Esto es lo que ha hecho Netflix en un mercado tan disruptivo como el del entretenimiento y los medios de comunicación”
Para “no perder el tren” de la transformación y disrupción desde el punto de vista organizativo es necesario tener las antenas desplegadas para atender y entender las nuevas demandas que formulan tanto los clientes actuales como los nuevos colectivos. Deloitte ha publicado una investigación dirigida a analizar las 6 mayores preocupaciones de la generación millennials (nacidos después del 81) a cuyos resultados es posible acceder en https://www2.deloitte.com/es/es/pages/human-capital/articles/6-mayores-preocupaciones-millennials.html? En él se recogen las opiniones de 8.000 jóvenes nacidos después de 1982 en 30 países de todo el mundo. Conviene tener en cuenta su visión porque son claramente los grandes consumidores de hoy y del futuro más próximo.
Responder adecuadamente a estos nuevos retos exige poner en marcha nuevos modelos de organización y liderazgo. Marc Vidal en https://www.marcvidal.net/blog/2017/10/4/mass-media-o-mass-tontos-la-transformacin-digital-no-era-para-esto afirma que “todo ello tiene mucho que ver con la mutación de toda la cadena de valor que está transformando el ‘producto a servicio’. El escenario ha cambiado definitivamente. Ese cambio de liderazgo se sustenta en una estrategia a medio plazo que va más allá de la cosmética. Es una mutación profunda” Los nuevos consumidores (nosotros también lo somos) nos relacionamos con los proveedores de productos o servicios de formas distintas a cómo lo hacíamos hace tan sólo 10 años. Y ello es aplicable tanto a las empresas privadas como a la administración pública.
Las cosas van muy, muy rápido. El crecimiento y el éxito tiene en la gran mayoría de ámbitos y sectores mucho que ver con la digitalización. Muchos líderes empresariales ya son plenamente conscientes que no pueden dejar de reflexionar sobre la necesidad de formular cambios radicales en las organizaciones (estructurales y también culturales). Y, si no lo hacen, son conscientes que sus organizaciones tienen muchas posibilidades de perder el tren.
Un reciente informe de Mckinsey accesible en http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/a-business-leaders-guide-to-agile muestra como dos organizaciones bancarias (ING y Standard Bank) han puesto en marcha nuevos formatos de servicios con tecnologías digitales en sus operaciones, con él único objetivo de mejorar en varios puntos los resultados de satisfacción y confianza de sus empleados y clientes. Estos cambios suponen, evidentemente, modificaciones sustanciales en las dinámicas internas que suponen un freno para los mismos. “-Este fue uno de los retos más difíciles-, dice Mike Murphy, director de tecnología de Standard Bank. Muchos de los empleados del banco estaban cómodos con las formas (tradicionales) y no (querían) cambiar sus rutinas diarias”. Una constatación más de que a veces nos resulta más fácil de adoptar cambios personales que organizativos y que la disrupción no sólo se fundamenta en la tecnología sino también en las personas, con todo lo que ello supone.
Jose Maria Puerta en http://www.sintetia.com/el-lado-oscuro-de-la-innovacion-humo-mucho-humo-y-pocos-hechos/ reflexiona sobre estas dinámicas. “Los clientes son mucho más sabios (…) La tecnología conlleva entre otras cosas transparencia, nada de humo y espejos. Gracias a la competencia, los clientes reciben servicios de calidad que se ajustan a sus necesidades cambiantes en el tiempo, manteniendo costes competitivos». No obstante muchos directivos siguen sin percibir “como algo realmente crítico (la necesidad) de realizar los cambios necesarios para innovar de verdad. Creen que es suficiente espolvorear con polvo de hadas a sus equipos y que, de la nada, serán más innovadores y harán con ello más felices a sus clientes. Pero el gran error es no asumir que mantenerse joven, fresco y con capacidad de competir en un mercado es una parte fundamental de la transformación del negocio”
Muchos directivos tienen la visión y la capacidad para integrar estos cambios en sus estructuras organizativas pero, a menudo, es un reto casi imposible por los frenos que imponen las propias dinámicas internas.
Suele ser demasiado difícil para ellos entenderlo y hacer que suceda; de ahí que muchas nuevas actividades disruptivas terminan desarrollándose en nuevas organizaciones (de ahí los ejemplos de Cabify, Tesla, Netflix, SpaceX, y muchos otros). El hecho de que éstos modelos de negocio no se hayan podido desarrollar en las organizaciones ya presente en estos sectores da mucho que pensar.
No quiero finalizar este post sin hacer una referencia al excelente artículo de Andrés Ortega que ya se ha convertido en un clásico y en el que expone las claves personales para la transformación digital. Un post accesible en http://andres-ortega.com/los-10-mandamientos-de-la-transformacion-digital/ y en el que señala los diez “mandamientos” que todos deberíamos de implementar para ser sujetos activos de esta transformación. Unos mandamientos que me permito resumir en los siguientes términos (clasificados por estricto orden alfabético): adaptabilidad, aprendizaje, autenticidad, colaboración, creatividad, flexibilidad, originalidad, participación, sinceridad y transparencia.
Estoy plenamente convencido de que si somos capaces de adoptar estas actitudes (tanto a nivel personal como organizativo) las posibilidades de que perdamos el tren de la transformación van a reducirse sustancialmente.
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