No basta con los argumentos propagandísticos ni con fórmulas vacías el cambio verdadero exige modificar los modelos mentales o en otras palabras formular una revolución invisible y entender por qué éstos son el verdadero campo de batalla del cambio.
Vivimos en un contexto que nos obliga a gestionar procesos de cambio en muchas áreas de la vida humana. Desde la educación, el trabajo, las relaciones humanas, las formas en que nos organizamos etc.Pero seguimos atrapados en una gran confusión: creemos que cambiar lo superficial es suficiente. Y no lo es. Cambiar leyes, rediseñar instituciones, adoptar nuevas tecnologías… nada de eso transforma realmente si no tocamos lo invisible: los modelos mentales que lo sostienen todo. ¿De qué sirve quitar la maleza si seguimos regando las raíces podridas? Lo mismo ocurre cuando aplicamos reformas sin cuestionar los supuestos que las inspiran. No basta con corregir lo visible: hay que transmutar lo invisible.
Modelos mentales: el ADN de nuestras acciones
Los modelos mentales son las lentes a través de las cuales percibimos la realidad. Son nuestras creencias profundas, narrativas internas, prejuicios adquiridos. Están tan naturalizados que ni siquiera los cuestionamos. Pero lo determinan todo: cómo interpretamos lo que ocurre, cómo actuamos, cómo nos relacionamos con los otros e incluso cómo diseñamos nuestras instituciones sociales.
Por ejemplo: si creemos que el éxito solo se mide por sus consecuencias económicas, que competir es mejor que colaborar, o que el planeta es un recurso infinito… nuestras decisiones, políticas y formas de vida estarán alineadas con eso, aunque digamos otra cosa. Cambiar los síntomas sin alterar ese ADN es como dar un analgésico a alguien con una enfermedad grave. Alivia, sí. Pero no cura.
¿Por qué tantas ideas de cambio se quedan en el papel?
Porque hay un obstáculo silencioso y poderoso: el modelo mental del líder. Muchos líderes promueven discursos progresistas mientras siguen atrapados en paradigmas caducos. Hay “líderes anticorrupción” que son los primeros en robar. “Líderes de innovación” que temen al riesgo. “Humanistas” que ejercen el poder con puño de hierro. Recordando a Carl Gustav Jung las grandes decisiones no se toman desde la razón, sino desde el inconsciente.
Y ese inconsciente está saturado de modelos mentales: simplificaciones, prejuicios, miedos. Ideas como “todos roban”, “solo se puede confiar en la familia”, “nos toca a nosotros ahora”. Esos supuestos, aunque no se digan, operan como software oculto que guía la acción.
Peter Senge lo resume con claridad: dos personas pueden ver el mismo evento y describirlo de forma opuesta, porque tienen modelos mentales distintos.
La brecha que todo lo sabotea
Cuando hay una distancia insalvable entre los valores que decimos defender y los modelos mentales que realmente operan, el cambio fracasa. Lo que no se nombra —los prejuicios, los antivalores, las lógicas invisibles— termina adueñándose del escenario.
Y ahí es donde entran las instituciones. No como entes burocráticos, sino como estructuras culturales consensuadas que definen los límites del juego. Como decía Douglass North: el principal patrimonio de una sociedad no es su PIB ni su territorio, sino su sistema institucional.
Orientar: más que resolver, es despertar
Durante décadas, la orientación se centró en preguntas como “¿qué hacer con mi vida?” o “¿cómo superar esta dificultad?”. Pero eso ya no basta. Necesitamos una orientación que ayude a las personas a ver las estructuras invisibles que las condicionan. Que las equipe no solo para elegir caminos, sino para transformar caminos y ello no es incompatible con el uso de las nuevas herramientas tecnológicas que nos facilita la Inteligencia Artificial.
Imagina una orientación que no se limite a acompañar elecciones personales, sino que también potencie la conciencia crítica, que ayude a entender por qué ciertas trayectorias están vetadas de antemano para algunos. Una orientación que politice el acto de elegir. Eso es orientar desde la justicia social.
El modelo mental es una especie de “subideología” o una “subreligión” compuesta por profundas imágenes incubadas por interacción cultural. Los modelos mentales son subjetivos y pueden variar entre las personas. Son ambiguos, pues se sustentan en creencias y preferencias creadas a partir de la experiencia. Identificar los modelos mentales en una organización permite predecir los resultados de las acciones de las personas que la integran. Si bien están profundamente arraigados, están en constante evolución y pueden ser objeto de superación.
Los modelos mentales suelen tener un carácter disfuncional cuando las personas provienen de un determinado entorno o vivencia. En tales casos las imágenes están tejidas por historias personales que engendran prejuicios que determinan un modo de interpretar el mundo y el modo de actuar en él, bajo un conjunto de creencias y prácticas que constituyen una idiosincrasia que facilita los procesos contrarios al cambio.
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