A continuación, encontraréis un conjunto de reflexiones complementarias al análisis de los retos que, desde mi punto de vista, afronta la gestión de personas (RRHH) en el año que acabamos de iniciar.
Por cierto, un post accesible en _______________
A pesar de que nada es lineal y que en el camino se planteen frenos, cambios de dirección etc, creo que la más importante de las enseñanzas adquiridas en los últimos años, y particularmente en esta década, es la de que no hay nada que sea válido y permanente en el tiempo y que debemos incorporar mecanismos y criterios de gestión en los que impere la flexibilidad. Desde el punto de vista del factor humano esta mayor flexibilidad supone crear entornos laborales que permitan a los colaboradores/empleados desarrollar sus roles en formatos más ágiles, más personalizados y de carácter híbrido que faciliten el compromiso y la responsabilidad en un entorno en el que se tomen en cuenta las necesidades individuales. Hoy hemos constatado la necesidad de centrarnos en las personas dando más importancia a la empatía, la conexión personal y el bienestar en el trabajo. También estamos tomando conciencia de los cambios que comportan los nuevos procesos en términos de habilidades, competencias y comportamientos.
Hoy somos conscientes de que podemos hacer las cosas de forma más eficiente y rápida de lo que pensábamos, con formatos organizativos más ágiles y que nos permiten construir soluciones que mejoran tanto la productividad organizativa y la satisfacción individual.
Obviamente, no tenemos una bola de cristal que nos permita describir el futuro con certeza total, (y hemos de reconocer que muchos de los acontecimientos que estamos viviendo eran impensables hace tan sólo 5 años) pero sí que es posible hacer algunas consideraciones sobre los temas que están en este momento encima de la mesa y que, aunque impactados por una cierta tendencia a la vuelta atrás, vamos a tener que ir afrontando para encontrar soluciones innovadoras pero al mismo tiempo equilibradas.
1.- Nuevas formas de trabajo/flexibilidad:
Ni sólo remoto ni sólo presencial. Los formatos de trabajo híbrido son hoy una práctica consolidada y aceptada. Muchas investigaciones y análisis muestran que, a partir de un determinado nivel salarial, muchas personas están disponibles a reducir hasta un 10% de sus ingresos si se les ofrece la posibilidad de disponer de entornos laborales más flexibles. Unos análisis que muestran las contradicciones entre las opiniones de los líderes organizativos y los empleados de estas mismas organizaciones. 3 de cada 4 directivos abogan por reducir al mínimo el trabajo híbrido mientras que sólo 1 de cada 4 empleados mantiene esta misma opinión. Muchos directivos echan de menos los hábitos del pasado considerando que el verdadero crecimiento profesional requiere la interacción cara a cara. La gestión de estos diferentes puntos de vista será crucial para evitar crear una brecha difícil de conciliar.
2.- Bienestar/diversidad/inclusión:
En un mundo complejo la inversión en el bienestar y la salud de los empleados es un elemento sustancial de las políticas de gestión de personas. La seguridad es un complemento esencial de la flexibilidad. Si las personas no se sienten seguras y están preocupadas por su futuro, no estarán motivas ni comprometidas con su rol y sus resultados serán menos eficientes y productivos. Tenemos que crear entornos laborales seguros, solidarios e inclusivos. En este sentido, las organizaciones tienen que pensar, diseñar e implementar propuestas de valor que ofrecer a sus candidatos y a sus equipos internos.
3.- Gestión de la compensación.
Salario emocional sí pero no sólo esto. Las retribuciones deben de ser equitativas, justas, motivadoras y estar alineadas con lo que ofrece el mercado. Sin embargo, no debemos olvidarnos del tratamiento diverso que dan a estos temas las diferentes generaciones hoy presentes en las organizaciones. Ello supone asegurarnos que en la propuesta que formulemos a nuestros empleados se incorporen elementos como: el sentimiento de pertenencia, el desarrollo profesional, la formación, la autonomía en el puesto de trabajo, un nuevo estilo de liderazgo, las posibilidades de conciliación y la igualdad de trato en la diversidad.
4.- Gestión del desarrollo y de la empleabilidad.
Han surgido nuevas demandas empezando por las relativas al compromiso individual de desarrollo profesional y a la empleabilidad. Estamos inmersos culturalmente en un contexto en el que damos prevalencia a los entornos vitales sobre los profesionales. Por ello tenemos que asumir que los criterios que sustentaban el compromiso se han modificado y que muchos de nuestros colaboradores van a estar con nosotros durante un tiempo limitado. Asegurar la continuidad de las personas más competentes y valiosas exige disponer de una oferta que les facilite oportunidades de desarrollo en su trayectoria profesional y generar entornos y oportunidades de aprendizaje dirigidos a facilitar la adquisición de nuevas habilidades y competencias. La rotación no deseada es una evidencia con la que hay que trabajar en la gestión de personas. Nuestro objetivo es el conseguir que nuestros equipos fueran en cada momento los mejores posibles. Esta es una de las grandes responsabilidades de la gestión de personas.
5.- Comunicación transparente y gestión ética.
Pocas personas quieren trabajar en entornos y desarrollar roles sin sentido o cuyos objetivos cuestionen criterios de equidad y responsabilidad. Y ello exige que establezcamos sistemas de comunicación adecuados. Cada organización tiene sus valores culturales pero los principios rectores son inexorables, lo que implica un esfuerzo para elevar los niveles de transparencia, la claridad y la comunicación interna. No podemos tener sólo la mirada en el exterior en la gestión de los procesos de reclutamiento y selección. Necesitamos identificar y valorar las experiencias, capacidades y habilidades de nuestros equipos internos. El resultado final será el de recibir las contribuciones que nos aportarán profesionales comprometidos que valoran el respeto que les mostramos no sólo como empleados sino como personas.
6.- Una gestión responsable:
En este sentido la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos es claramente relevante. No podemos entender la Responsabilidad Social Empresarial como una estrategia más del marketing corporativo. Las nuevas generaciones son y serán más exigentes en estos ámbitos. Por otra parte, esta forma de gestión exige diseñar estrategias que muestren el compromiso social externo sino también definir y comunicar internamente el propósito y el impacto que ésta desea tener a nivel interno. Un impacto que tiene que ser positivo y transparente.
7.- Nuevas estructuras y nuevos formas de liderazgo:
Es el elemento diferenciador en la guerra por el talento. Las personas queremos vincularnos a entornos que tengan una visión y una misión con sentido y en una estructura que valore nuestras aportaciones. Debemos crear estructuras que fomenten e impulsen la humildad, la empatía, la curiosidad y la confianza. Si hacemos esto y tenemos un producto o servicio de calidad que ofrecer al mercado aseguraremos la supervivencia de nuestras organizaciones. Aprender y desarrollar estas competencias esenciales no es sencillo. Cada organización tiene su propio contexto para estas capacidades y podemos aprenderlas y experimentarlas por nosotros mismos.
8.- Datos y más datos:
Los datos van a desempeñar un rol crucial en la gestión de personas en el futuro, y nos han de permitir ser más objetivos en nuestra gestión situándonos en el mismo nivel que el resto de áreas de la organización. Los tiempos de la gestión por intuiciones ha terminado. Los datos proporcionan información valiosa sobre el desempeño de los empleados, la eficiencia de los procesos y otros aspectos relacionados con la gestión de recursos humanos. Permitirán que la organización tome decisiones más informadas, objetivas y equitativas. Específicamente clave será el valor que pueden aportar para facilitar los procesos de reclutamiento y selección, para la equidad salarial y para las estrategias de promoción y retención.
9.- Poner, de verdad, a las personas en el centro:
04Necesitamos volver la mirada hacia el interior, es decir, a los elementos básicos, poner a la persona en el centro, pero de verdad. Hemos perdido el foco, nos hemos dejado llevar por modas, tendencias, herramientas, procesos y al final no nos hemos dado cuenta de que lo más relevante son las personas. No se trata por tanto de una estrategia de marketing sino de la gestión del día a día. Necesitamos redefinir también el rol de la función de personas que finalmente consiste en trabajar para alinear los intereses de las dos partes poniendo a las personas en el centro de la ecuación.
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