Deberíamos de identificarnos más con la idea de que el propósito, la motivación y el compromiso son elementos flexibles que gestionamos en función de múltiples variables y del contexto en el que nos encontramos.
Unos elementos que evidentemente cambian con el tiempo y con las circunstancias que vivimos tanto desde la perspectiva individual como organizativa.
Conviene recordar los argumentos que formulaba en el primero del post de esta serie https://pauhortal.com/sobre-el-proposito-individual-y-organizativo-1/ y recordar que tomar consciencia del hecho de que las relaciones entre rol y propósito resultan ser muy complicadas. No parece razonable que nadie llegue a su casa después de estar 8 horas en una cadena de montaje o haciendo un trabajo no cualificado diciendo: “estuvo bien pero hoy no he sentido la vocación”. De igual forma no parece que el argumento siguiente sea muy real: “cuando termines de limpiar este retrete, asegúrate de sentir orgullo por lo que haces y de que contribuyes a un sentido de propósito”. Aunque las percepciones puedan llegar a ser muy diferentes si el trabajo en la cadena o las labores de limpieza las desarrollamos en entornos vocacionales o vinculados a un determinado objetivo social.
El problema finalmente reside en el hecho de que la existencia de un propósito es algo que tiene que ver con cuestiones a menudo poco objetivables. De modo que, cuando le preguntas a alguien a qué se dedica, y te dice con total convicción y seguridad que hace X o Y, o que es un miembro de una determinada empresa/organización, o lo que sea, nos resulta extraño y pensemos, incluso, en conceptos de carácter religioso o ideológico. Aunque incluso, en determinadas circunstancias, podamos llegar a sentir envidia por las personas que son capaces de vivir con certezas absolutas sean éstas ideológicas, sociales o espirituales/religiosas.
Sin embargo, somos muchos los que vivimos en un dilema constante. En el que la respuesta a la pregunta sobre nuestro propósito vital forma parte de nuestras “incertezas” mientras que somos conscientes de que, finalmente, no dejamos de ser al más que unas criaturas bastante insignificantes en esta gran cosa llamada universo. Aunque como seres humanos intentemos ser proactivos construyendo, negociando y trabajando lo que significa para cada uno el significado y el propósito.
Con respecto al ámbito organizacional, está fuera de toda duda que las organizaciones que son capaces de hacer que sus equipos humanos tengan una identificación positiva con su propósito son las que, probablemente, conseguirán mejores resultados. Una identificación que recordemos no es ni fija, ni determinada ni permanente, que puede aportar ventajas en materia competitiva o de eficiencia/resultados pero que, probablemente, no será perdurable en el tiempo, ni tendrá el mismo valor para todos sus integrantes. Recordemos que finalmente las organizaciones lo que buscan es colaboradores capaces de conseguir altos rendimientos. Y de hecho si se les da a elegir entre alguien que comparte el propósito y tiene un sentido de pertenencia pero obtiene bajos rendimientos y otra persona que obtiene buenos resultados, pero que encuentra sentido a su vida a través de otras actividades extracurriculares o no profesionales, estoy seguro de que la mayoría de los directivos preferirían a éste/a último/a,
Situados en este punto deberíamos de ser conscientes de los análisis que concluyen que la correlación entre el compromiso (o satisfacción laboral) y el desempeño es aproximadamente 0,3 lo que indica que los dos se superponen en menos del 10%. En otras palabras, no hay una relación directa entre compromiso y desempeño. . Por lo tanto, muchos empleados de alto rendimiento no están particularmente satisfechos ni tan comprometidos espiritual o intelectualmente con la tarea o con la organización que les acoge mientras que muchas de las personas que tienen este sentido de compromiso y pertenencia resultan ser profesionales que definiríamos como de bajo rendimiento.
Si la esencia última del líder reside en su capacidad para generar un nivel de compromiso y de colaboración satisfactoria entre los equipos que dirige, ello supone reconocer que algunas personas necesitan pasar por una parada que se llama significado y propósito para llegar allí; otros pueden dejarse llevar y simplemente se quedan en la estación de significado y propósito –y nunca llegan al alto rendimiento–, y algunos pueden ser realmente fiables y formar parte de esta categoría pero tal vez extraigan el significado y el propósito de otras actividades. Entender y gestionar todo esto es uno de los grandes retos de la función directiva en general y del rol de los/las profesionales de RRHH en particular.
Nota final: Los conceptos que inspiran este post son de Tomas Chamorro-Premuzic y los encontraréis más detallados en el artículo publicado en la revista Excelence y accesible en el link Tomas Chamorro-Premuzic: el contrapunto al propósito del trabajo (eexcellence.es)
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