La transformación digital, a la que se enfrentan muchas de las organizaciones con las que convivimos y entre ellas las del Sector Público, les obliga a tener que reinventarse o como mínimo a repensar su forma de crear y proveer los productos y/o servicios que proveen a sus clientes/usuarios.
El error fundamental, como por otra parte muestran las conclusiones del III Ciclo de sesiones del Fórum de RRHH del Sector Publico accesibles en www.forumrrhhsp.com se basa en la suposición de que con la simple incorporación de tecnología es posible transformar las organizaciones. La realidad es que, aunque dispongamos de las mejores tecnologías, estas no pueden ser aplicables y por tanto se desperdician si no tenemos la cultura, el talento y los procesos adecuados para aprovecharla. Y ello requiere voluntad y capacidad para invertir en aprendizaje, desarrollar nuevas habilidades y promover los cambios culturales necesarios.
Muchos procesos de transformación no llegan a buen fin porque no es lo mismo digitalizar, transformar e innovar. Si queremos culminar con éxito este proceso necesitamos definir la visión final del mismo, detallar los recursos a involucrar y definir los objetivos a conseguir. Tambien implica tener previsto posibles medidas o acciones de carácter corrector.
Transformar no es sólo reemplazar tecnologías antiguas por otras nuevas, capturar grandes volúmenes de datos, ni contratar un ejército de científicos.
Transformar supone convertirse en una nueva organización en la que las decisiones se basarán en elementos objetivos en lugar de en aspectos subjetivos fundados en la intuición.
Son precisos cuatro elementos para desarrollar con éxito la transformación digital de una organización:
Personas:
La transformación digital comienza y termina con las personas. Y estas personas son los usuarios o clientes que utilizan/usan/adquieren sus productos o servicios como las personas que internamente participan en su elaboración/producción.
Este es un aspecto en el que las pequeñas organizaciones tienen ventaja ya que tienen mucho conocimiento a las necesidades y respuestas de sus clientes/usuarios, disponen de una estructura que les permite adaptarse con celeridad a estos y finalmente no tienen generalmente graves problemas ni graves complicaciones en la gestión de personas. El gran reto de las organizaciones grandes y especialmente de las del sector público es la de estructurarse en base a criterios que les permitan escuchar a las personas.
Datos y capacidad de análisis:
Debemos recordar siempre que cada vez que hablamos de datos hay personas al principio y al final del proceso. Son éstas las que los alimentan, las que los gestionan y por último las que toman decisiones basadas en ellos. Y ello supone tener registros de las interacciones realizadas con los clientes/usuarios, proveedores y empleados. La tecnología nos puede asegurar tener información pero ésta no nos asegura el conocimiento adecuado para tomar las decisiones de forma acertada.
La disposición de datos no asegura el conocimiento. Sin un modelo, un sistema, un marco o una ciencia de datos confiable, cualquier dato puede ser inútil. Sin embargo, con la experiencia y las herramientas adecuadas, los datos se pueden convertir en información. Aquí es donde la tecnología da paso a la analítica, la ciencia que nos ayuda a dar sentido a los datos. En la medida en que tengamos ideas significativas, una historia, una noción de lo que puede estar sucediendo y por qué, o un modelo, podremos probar este modelo mediante una predicción que nos ha de permitir reducir sustancialmente la posibilidad de cometer errores.
Acción:
Pero ni siquiera llegar a la etapa del análisis y la formulación de predicciones nos asegura que tomaremos las acciones adecuadas. De hecho, a menudo las ideas más interesantes, cautivadoras y curiosas se desperdiciarán sin un plan sólido para convertirlas en acciones. Es aquí donde las grandes organizaciones deben de aprender a definir estructuras “piloto” que les permitan probar e implementar nuevos productos, soluciones y/o servicios. Y esto exige desde cambios culturales hasta la implantación de sistemas que faciliten la gestión del cambio. Lo que exige establecer políticas de recursos humanos dirigidas a permitir que el talento interno aflore para desarrollar los procesos de transformación.
Evaluación:
Todo lo hasta aquí dicho no tiene ningún valor si no somos capaces de evaluar de forma objetiva (otra vez con datos) los resultados alcanzados y su impacto. Los resultados en sí mismos se convierten en parte del nuevo conjunto de datos más rico, que se ampliará y mejorará con los hallazgos del proceso. Este proceso de retroalimentación permitirá que los conocimientos alcanzados se conviertan en nuevos datos al mismo tiempo que mejoran las habilidades de las personas necesarias para producir una gran sinergia entre los humanos y la tecnología.
Las organizaciones (y las del sector público en particjular) sólo se transforman cuando consiguen cambiar la forma en que las personas se comportan, definen nuevos sistemas, establecen nuevos criterios organizativos. En resumen cuando consiguen cambiar las forma en que se hacen las cosas. Recordemos que lo relevante no es lo digital (tecnología, soluciones, inteligencia artificial, sino la transformación (cultura, habilidades, competencias, personas). Mucho hemos cambiado desde los inicios del siglo XXI.
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