Necesitamos profundizar en las medidas que puedan ser “viables” y que supongan avances en la dirección de hacer que las AAPP incrementen su capacidad para dar mejores respuestas a las necesidades de los ciudadanos.
Esta es la conclusión lógica que se deriva de los argumentos de Manuel Arenillas “Dentro del sistema actual de función pública, sin necesidad de incluir cambios profundos, se pueden introducir una serie de medidas, aunque no están exentas de dificultades……”. Unas medidas que analizaré a continuación. Respecto a las primeras os remito a lo escrito en Líneas rojas en la gestión de personas en el Sector Público (1) – Pau Hortal
Antes de entrar en el detalle me permito recordaros el concepto de “capturas” en los que se mueve el Sector Público en nuestro país. Un concepto desarrollado por el profesor Carles Ramió, por ejemplo en https://factorhuma.org/es/actualitat/blog-factor-huma/13827-los-dos-grandes-retos-de-la-politica-de-personal-en-la-administracion-publica Y que tienen que ver con factores de carácter normativo, sindical y político.
Una de las dificultades “superables” radica en la existencia de un “sistema de relaciones laborales en las AAPP que es poco dado, en general, a la autorregulación y se produce en un marco en el que domina el logro de la paz social (y) que actúa como un incentivo claro para que no se plantee un cambio en la orientación de la negociación con el fin de que prime el interés del ciudadano y del servicio. El resultado, en muchas ocasiones, es el distanciamiento entre las condiciones laborales del ámbito público y del privado, lo que se hace más evidente en periodos de crisis como el actual”.
Hemos de ser conscientes que el eje fundamental de la acción sindical “en las últimas décadas se ha centrado en procesos que, con el nombre de funcionarización o consolidación, empujan a que todo el personal en la Administración sea permanente, preferentemente funcionario, a tiempo completo e inamovible, introduciéndose así un alto nivel de rigidez en términos comparados. En las últimas décadas, las Administraciones han empleado una gran cantidad de energía en estos procesos que podrían haberse aprovechado para incluir elementos que las hubiesen hecho más flexibles, profesionales y productivas”.
Un aspecto en el que todos y remarco –todos- los especialistas que he seguido en los últimos años están de acuerdo, es en la necesidad de modificar los procesos de reclutamiento y selección en la Función Pública. Necesitamos cambios en los criterios de “selección de los cuerpos de funcionarios y su orientación a las competencias y habilidades para el desempeño de los puestos en la Administración, al menos los iniciales”. Debemos olvidarnos de criterios de selección basados en la presencia de conocimientos (habilidades duras) y no en las capacidades (competencias blandas) que deberían de estar en el centro de todos los procesos selectivos. Unas resistencias que desde mi punto de vista estan fundadas en criterios poco aplicables en el siglo XXI y en una incorrecta concepción del criterio de equidad.
Los intentos de modificar el actual sistema selectivo, especialmente en la función pública superior, es probable que choquen con tradiciones del pasado y con la desconfianza que supone la implantación de otro formato de pruebas. Muchos (y fundamentalmente los entornos sindicales) “recelen de que la introducción de pruebas no objetivas sean la puerta de entrada al clientelismo político, la politización y la corrupción” sin tomar en cuenta que esta vía ya está claramente instalada por las vías hoy existentes al margen de las del concurso/oposición.
Otro de los ámbitos a modificar (relacionado con el punto anterior), es el que podemos definir como proceso especial de cooptación de profesionales del sector público. “Si tenemos en cuenta el punto de llegada del proceso selectivo, el sistema actual produce situaciones inequitativas en el acceso a la función pública. Esto es debido al alto coste de la preparación de la oposición, que suele incluir el pago a un preparador, y la deficiente gestión de la información de la oferta (…) Son múltiples los análisis e informes los que alertan que, en todos los ámbitos, pero especialmente en los relativos a la Administración General del Estado (AGE), existen sesgos de este tipo.
Sesgos que tienen un carácter geográfico pero que también son de tipología social, familiar y grupal. El acceso a la AGE es mucho más fácil (los datos lo evidencian), a las personas que han nacido o estudiado en Madrid, pertenecen a clases sociales medias o superiores, tienen progenitores que desempeñan funciones técnicas y directivas, y mantienen lazos familiares con miembros que ocupan puestos medios y/o superiores en la propia AP. “La vieja constatación de que en el nivel burocrático no existe selección sino cooptación no queda desmentida por los (análisis) recientes”
No existen criterios ni voluntad para facilidad la movilidad interna entre los diferentes ámbitos del conjunto de las AAPP. La movilidad interna puede tener algunas limitaciones pero debería de promoverse con carácter general. “Nos encontramos con (ámbitos) en los que no existe la promoción interna, otros en los que se abre a un abanico de diversos cuerpos y escalas y otros que ofrecen pocas facilidades para la promoción” La dispersión y falta de coherencia, objetividad y equidad de estos criterios se fundamentan en la dureza de las pruebas para el acceso a la función pública, a menudo reforzados por los propios integrantes de los cuerpos superiores y finalmente resultado de unos hábitos consolidados pero no aplicables en pleno siglo XXI.
Respecto a la movilidad (externa) entre las diversas instituciones del Sector Público, solamente cabe recalcar la evidencia de que ésta es prácticamente inexistente. La movilidad «externa» entre instituciones del Sector Público es claramente inexistente. Un aspecto que tiene que ver con el argumento señalado en el punto anterior pero que permitiría, de implantarse, un cambio cultural de gran relevancia. Las propuestas que algunas veces se han realizado en este sentido no han pasado de ser meras intenciones que nunca se han plasmado en iniciativas concretas. Lo ocurrido en los órganos con capacidad para tomar estas decisiones “no mueven a la esperanza para que se pueda hablar de que la movilidad llegue a ser un hecho».
Lo habitual en nuestro modelo es que existan «movimientos individuales, normalmente a puestos de libre designación, (y es usual) que las RPT se encuentren bloqueadas para otras Administraciones o sectores de una misma Administración, (bajo el argumento de que) la entrada externa a esos puestos coarta el desarrollo profesional de sus miembros”. De nuevo terminan imponiéndose factores corporativos y otros derivados de la negociación colectiva para frenar la posibilidad de atraer talento contrastado de otros entornos.
Por último hemos de destacar la inflexibilidad de los factores retributivos. “Tampoco será fácil aceptar que la introducción de un modelo de carrera profesional no suponga una mejora retributiva para los funcionarios, sino simplemente una reordenación de sus retribuciones como suele plantearse en las propuestas. Va a ser arduo admitir que la carrera horizontal afecte a todos por igual y que el ascenso en los grados no implique cambio en las responsabilidades, habida cuenta de la movilidad existente entre puestos en la actualidad, especialmente en el subgrupo A1 de la Administración General del Estado”.
A modo de conclusión:
Tenemos que ser conscientes que “las tendencias anteriores están muy consolidadas y se extienden a la rigidez de los puestos de trabajo, en los que la descripción a veces detallada de funciones no se justifica con las competencias requeridas para su desempeño. En algunas ocasiones se busca dificultar o impedir su alteración, modificación o posible supresión. La consecuencia natural es la presión para incrementar las plantillas. Esto choca, por ejemplo, con algunas propuestas encaminadas a crear unidades y puestos volantes que puedan prestar servicios en diferentes ámbitos en función de las necesidades existentes”.
No deseo ser pesimista, pero si a todo ello añadimos que el marco político no es hoy el más adecuado para las grandes reformas normativas (que exigen acuerdos con una alta representación y consenso entre las formaciones políticas representadas en el parlamento), la conclusión es muy negativa. Aunque no me resisto a pensar en la posibilidad de implementar medidas que. aunque su ámbito sea más reducido estén dirigidas en la dirección correcta. Unas medidas que plantearé en un próximo post una vez analizados en profundidad los resultados formulados en las conclusiones del III Ciclo de Sesiones del FORUM DE RRHH DEL SECTOR PUBLICO www.forumrrhhsp.com
Nota final: Recordaros que, como ya señalé en el primero de los post de esta serie, estas reflexiones están inspiradas en las formuladas por el Profesor Manuel Arenilla (las marcadas entre «..») en Las líneas rojas de la reforma de la función pública española (arenilla.es) significando, en todo caso, que las conclusiones que formulo son propias y que por ello (en lo bueno y sobre todo en lo malo) no pueden ser atribuidas a él.
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