Hace algunas semanas escuché a mi amigo Vicens Martí en una ponencia en el marco de un congreso sobre economía digital. Vicens utilizó el argumento de que hoy todos somos “agentes libres”.
Y que fruto de ello hoy, para las organizaciones, el reto fundamental no es el que se deriva de la atracción del talento sino los derivados de su gestión. Una afirmación con la que estoy totalmente de acuerdo.
Aunque puede parecer que las organizaciones están únicamente preocupadas por reducir sus recursos y adaptar sus estructuras al nuevo contexto económico generado por la crisis, deben, y de hecho me consta que muchas de ellas están, también ocupadas por la retención del talento.
Los factores más relevantes para la gestión del talento son: las posibilidades de desarrollo internas y externas (empleabilidad), las relaciones con la estructura organizativa empezando por el propio jefe, y el reconocimiento o valoración que la organización hace de la aportación individual.
Y también la credibilidad que el profesional tiene sobre el proyecto organizativo en el que está envuelto. Si estas circunstancias no son satisfactorias puede que no nos dirijamos activamente al mercado (entre otras cosas porque somos conscientes de que no existen un gran número de alternativas) pero, en todo caso, tenderemos a disminuir radicalmente nuestra motivación, nuestra productividad y la necesaria y vital implicación en el proyecto empresarial.
Mientras tanto puedo confirmar, como por otra parte no podía ser de otra manera que las investigaciones más recientes muestran que los sistemas de retribución y las condiciones laborales entre otros factores no resultan clave para fidelizar y conseguir la implicación activa de los profesionales en los compromisos corporativos.
Todo ello lleva a algunas conclusiones: la primera es que las cosas han cambiado y la segunda es que para retener el talento (y sacar el máximo partido de él) es necesario modificar los esquemas y los modos de actuar “tradicionales” en la dirección de personas empezando por las relaciones entre el jefe y sus subordinados.
Ante un “agente libre”, un profesional que no aportará su lealtad y su compromiso solamente por una promesa etérea de seguridad y/o continuidad, es necesario dotarse de una estructura jerárquica de profesionales (jefes) que sepan desarrollar a sus colaboradores, crear relaciones de calidad con el resto de las estructuras organizativas y sobre todo hacer visible que estamos ayudando al desarrollo de la empleabilidad (interna y externa) de nuestros colaboradores.
Es necesario romper el esquema de que con dinero y seguridad todo es posible. Hoy los profesionales, los que he denominado “agentes libres” valoran los aspectos económicos, sin duda, pero mucho más los aspectos “no higiénicos” y principalmente las relaciones con la estructura, las posibilidades de desarrollo y sobre todo el encaje entre el proyecto de empresa y su propio proyecto personal.
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