En una investigación desarrollada en 2020 , por Cornerstone People Research Lab (CPRL) y el Human Capital Institute (HCI), se constató que las organizaciones no disponen de un correcto alineamiento entre sus estrategias y las políticas y prestaciones de servicios que se prestan a sus recursos humanos.
Aunque las conclusiones puedan incluso parecer ya poco novedosas, este desalineamiento es un problema grave en momentos como los que vivimos hoy, con un alto nivel de incertidumbre. Para lograr este propósito, es necesario escuchar y motivar a las personas. Y para ello necesitamos voluntad «política», capacidad «de gestión» y «herramientas» adecuadas.
Tras la pandemia, y a pesar de las tensiones crecientes para la vuelta a la “normalidad anterior” hemos aprendido a ser más flexibles y a permitir que nuestros colaboradores desarrollen sus roles en formatos más ágiles, sean más independientes y tengan un mayor sentido de responsabilidad. Hemos constatado la necesidad de centrarnos en “la persona”, dando más importancia a la empatía, la conexión personal y el bienestar en el trabajo. También nos hemos adaptado a los nuevos requerimientos que en términos de habilidades, competencias y comportamientos exige una transformación digital totalmente imparable. Ahora sabemos que podemos hacer las cosas mejor pero para conseguirlo necesitamos formatos organizativos más ágiles y nuevos estilos de liderazgo.
Obviamente, no tenemos una bola de cristal que nos permita describir el futuro con certeza total, pero sí que es posible hacer algunas consideraciones sobre los temas que están o van a estar en 2024 “encima de la mesa” de los responsables de la gestión de personas en la mayoría de las organizaciones.
1.- Ni remoto, ni presencial ¿Híbrido? Nuevas formas de trabajo/flexibilidad.
El trabajo híbrido es ahora una práctica empresarial ya consolidada y aceptada. Más del 50% de los empleados están dispuestos a ceder hasta un 10% de su salario por la posibilidad de trabajar desde casa. A pesar de ello, nuevas investigaciones muestran las contradicciones entre las opiniones de los líderes organizativos y los empleados de estas mismas organizaciones. Mientras que 3 de cada 4 directivos abogan por reducir al mínimo el trabajo híbrido mientras que sólo 1 de cada 4 empleados mantiene esta misma opinión. Muchos directivos echan de menos sus despachos y el poder de la presencialidad considerando que el verdadero crecimiento profesional requiere la interacción cara a cara. La gestión de estos diferentes puntos de vista será crucial para evitar crear una brecha difícil de conciliar.
2.- Estrategias centradas en tres conceptos: Bienestar/diversidad/inclusión.
En un mundo complejo la inversión en el bienestar y la salud de los empleados es un elemento sustancial de las políticas de RRHH. La pandemia nos ha dado a todos una importante lección. Si las personas no se sienten “seguras”, no serán productivas o innovadoras Tenemos que crear entornos laborales seguros, solidarios e inclusivos. En este sentido, las organizaciones tienen que pensar, diseñar e implementar propuestas de valor que ofrecer a sus candidatos y a sus equipos internos. Ante la problemática generada por la lucha por el talento muchas organizaciones se van a encontrar con un panorama complicado a la hora de hacer crecer sus equipos.
3.- Salario emocional sí, pero sólo con este no se pagan las facturas.
El salario emocional es importante, pero las compensaciones económicas también y éstas deben ser equitativas, justas, motivadoras y estar alineadas con lo que ofrece el mercado. Sin embargo, no debemos olvidarnos del tratamiento diverso que dan a estos temas las diferentes generaciones hoy presentes en las organizaciones. Y asegurar que en la propuesta que formulemos a nuestros empleados se incorporen elementos como: El sentimiento de pertenencia, el desarrollo profesional, la formación, la autonomía en el puesto de trabajo, el estilo de liderazgo, y la igualdad de trato en la diversidad.
4.- Atender a nuevas prioridades, empezando por la demanda de apoyo al desarrollo profesional y a la empleabilidad.
Se ha pasado a vivir primero y trabajar después. Pocas personas quieren trabajar en un empleo sin sentido. Tenemos que incorporar y asumir que las personas sólo van a estar un tiempo limitado en nuestra organización, que la vida media de un empleado en una empresa es de aproximadamente 5 años y que transcurrido este tiempo muchos de ellos buscarán nuevos horizontes. ¿Podemos conseguir que se queden más tiempo con nosotros? Sí, pero tenemos que ofrecerles el desarrollo de su carrera profesional y, evidentemente, la formación y el dar sentido a una tarea tienen un peso muy relevante y conseguir que cuando las personas nos abandonen sean incluso mucho mejores profesionales que cuando los/las contratamos. Esta es una de las grandes responsabilidades de la gestión de personas.
5.- Situar la mirada en el interior.
Debemos ser muy constantes en la estrategia de animar a nuestros equipos a priorizar por igual la vida y el trabajo. El resultado final será el de cosechar las recompensas que nos aportarán los profesionales comprometidos que valoran el respeto que les mostramos no sólo como empleados sino como personas con sentimiento y corazón. Esto implica un esfuerzo para elevar los niveles de transparencia, la claridad y la comunicación interna. Cada organización tiene sus valores culturales pero los principios rectores son inexorables. Por otra parte, esta mirada interna tiene que mostrarse con claridad en la gestión interna del talento. No podemos tener sólo la mirada en el exterior en la gestión de los procesos de reclutamiento y selección. Necesitamos identificar y valorar las experiencias, capacidades y habilidades de nuestros equipos internos y para ello podemos y debemos recibir soporte de las nuevas herramientas tecnológicas que tenemos a nuestra disposición.
6.- Nuevas estructuras y nuevos liderazgos.
Es el elemento diferenciador en la guerra por el talento. Las personas queremos vincularnos a entornos que tengan una visión y una misión con sentido y en una estructura que valore sus aportaciones. Debemos crear estructuras que fomenten e impulsen la humildad, la empatía, la curiosidad y la confianza. Si hacemos esto y tenemos un producto o servicio de calidad que ofrecer al mercado aseguraremos la supervivencia de nuestras organizaciones. Aprender y desarrollar estas competencias esenciales no es sencillo. Cada organización tiene su propio contexto para estas capacidades y podemos aprenderlas y experimentarlas por nosotros mismos.
7.- Datos y más datos.
Los datos van a desempeñar un rol crucial en la gestión de personas en el futuro, aunque nos permitirán situarnos en el mismo nivel que el resto de las áreas organizaciones. Los tiempos de la gestión por intuiciones ha terminado. Proporcionan información valiosa sobre el desempeño de los empleados, la eficiencia de los procesos y otros aspectos relacionados con la gestión de recursos humanos. Permitirán que la organización tome decisiones más informadas, objetivas y equitativas. Específicamente clave será el valor que pueden aportar para facilitar los procesos de reclutamiento y selección, para la equidad salarial y para las estrategias de promoción y retención.
8,- “Yo no quiero trabajar contigo”. La responsabilidad social a la hora de elegir un lugar de trabajo.
Las nuevas generaciones dan cada vez más relevancia a los factores soft en la gestión en general y en la de las personas en particular. En este sentido la transparencia, representación de la diversidad, la coherencia y la Responsabilidad Social Empresarial son cada vez más importantes. Ello supone no tan sólo diseñar estrategias que muestren el compromiso social externo sino también definir y comunicar internamente el propósito y el impacto que ésta quiere dejar a nivel interno. Un impacto que tiene que ser positivo y transparente”.
9.- Poner, de verdad, a las personas en el centro.
Y todo ello sin perder de vista cuál es la clave de la función de personas dentro de las organizaciones. Alinear los intereses de las dos partes poniendo a las personas en el centro de las decisiones empresariales. Necesitamos volver la mirada hacia el interior, es decir, a los elementos básicos, poner a la persona en el centro, pero de verdad. Debemos de centrarnos de nuevo en las personas y no dejarnos llevar por modas, tendencias, herramientas, procesos. No se trata por tanto de una estrategia de marketing sino de la gestión del día a día.
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